一、360度评估反馈

最新的研究发现，世界500强企业中有98%的企业已经正在使用360服务于人才决策，但就360而言，它并不是一个独立的技术，它可以在人才管理的多个方面发挥独特的作用，比如在人才标准的建立、人才评估，以及形成人才体系，输出人才地图上等一系列上面都可以发挥自己独特的作用。

首先跟大家分享什么是360度评估反馈，这里可以画几个重点，

第一个重点是它是多角度的，且以评价对象为中心，比如以评估我为例，我会涉及到我的上级，下属同事，甚至是我的客户，这些多角度的客户会对我的行为做一些评价。

第二个重点是行为评估。在行为评估上北森服务过很多的客户，你会发现大家在行为评估上常常会出现很多问题，就是大家的360度评估反馈并不是非常行为化，往往是一些抽象的概念。举个例子，有个能力叫做“制定可行性计划”，一般大家是怎样评估制定可行性计划的呢。

这里有常见的两种可能出现的问题，一种是评价的相对是一个抽象的概念，比如说真的有题目或者是行为叫做“善于制定可行性计划”，这样你的评价者是很难对你的行为去做评价的。还有一种常见的错误是类似于态度，他会有非常强烈的态度去做可行性的计划。其实这两种问题相对来说都不够聚焦，我们希望的行为化评估是可以看得见摸得着的行为，它可以为这些观察者所能观察到，并且能比较落地的对它进行评价。我们比较推荐的这样的一个看得见的行为，在制定可行性计划里，我举个例子，比如说对设备、物料、预算、人力等作出准确估计，这就是一个比较典型的行为化评估。

或者换一个角度来说，所谓的行为我可以认为它是由能力和态度所导致的，但它并不是能力或者态度的一个代表项。所以所有的360度评估反馈第一步特别重要，尽力可衡量的关键性行为其实是非常重要的。

第三个重点是标准化，在前面我们已经设定好了所评价的内容其实是行为化的话，我们需要对所有的评价者倡导，我们这些评价都是需要用同一个尺度去评价，比如你会对大家说你会判断他对设备、物料、预算、人力等做出准确估计是经常出现的，还是偶尔出现的，还是从不出现的，你需要让所有的观察者或是评价者在这个上面达成共识，这样我们做输出的标准就不会说有些人打高分，有些人就会打低分，大家的判断尺度也是相对一致的。

最后一个小重点是匿名性。可能也是因为我们东亚文化的缘故，直接对人做直言不讳的评价，很多国人是有一点点羞怯的，我觉得是可以理解的。所以组织营造一种可保护性的文化，让所有的人都敢于发声，敢于为了他的发展做出一些很直接的评价是很必要的，其中的一个手段就是360度评估反馈才倡导的匿名性，一般我们会从数量的角度去说。上级可以不用说了，因为上级本身就有一个责任，就是上级做反馈，他的结果直接暴露是没有太大问题的，主要的匿名性考虑是在同事和下属上，这里可以优先说后面也会系统的讲。一般我们会倡导同事跟下属的这样的一个角色里面的评价人员，应该是至少有三位。

二、360的价值

在了解什么是360度评估反馈之外，还需要让大家了解做360度评估反馈有何价值。

就价值层面而言，一般可归纳为四大方面：第一个大方面比较明确，即把人拉出舒适区。北森曾经服务过一个项目，是一个能源行业的中小型公司，他们在很早时就已在港股上市，我们对其高管做访谈时发现十几位高管有一个非常共性的特点，他们每个人都有一百多平米的办公室，而且每个办公室里都有一个高尔夫球包，而且每个高管都说我非常热中于打高尔夫。

当时我们看到这个景象的时候突然有一些理解为什么当时HR要求我们来做这个服务了，会发现说所有的高管相对来说是处于一个比较舒适的状态。他们当年的年营业额是190亿，经营的利润到了40亿，每个高管都非常舒适，就会没有在快要上市之前努力的拼劲。或者说，当你在一个岗位待了比较长的时间之后，你会发现与其说他缺乏学习的能力，不如说他缺乏改善或者说改变的动机。

我觉得360反馈往往是能给你一些刺激的，它会挑战你对现状的认知，可以把那些问题暴露在纸面上。记得当时给其中几个高管做反馈时，他们当时非常吃惊自己的结果，他没有想到下级是这么认为他的，甚至其它高管也会对他有这样的评价。

第二个价值点比较明确，前面也提到了，360度评估反馈侧重的是行为化的评估。通常你会去问，我说完它那些笼统的主管感受，更多的是你去评价这个评价对象他行为展现的频率，比如他制定计划时对设备、物料、预算、人力等是否作出了准确估计，是一贯展现还是经常展现，偶尔展现还是从不展现，当他们发现自己这些能力或者是行为上有弱项的时候，改善真的就没有那么难了，只要想办法让自己展现出这样的行为就可以了。因为这些行为往往是组织所倡导，或者是组织需要给员工展现这样的行为。

第三个价值点。这也是从被评价对象的员工开始的，我每年都会定期做360度评估反馈，因为刚刚年底了，所以我也发起了一个反馈，即使北森是一个非常桌面文化的公司，会对你有很多的不足，优势都会很直言不讳地说出来，但是当系统性的看到自己的360度评估反馈的时候，你会发现一些很奇妙的问题，你会发现你的下属可能会觉得你在给他做发展下属的时候，方式相对粗暴。或者你的同事觉得你介入到客户导向的工作中相对较少，这些是你平常中并没有注意到的，因为你的上级给你的评价是很好的。我在研发上的工作得到了上级很大的肯定。但是在其它同事和下属的评价中发现这些小缺点之后，我会及时明白今年可能会侧重在哪几点发力。

最后一个价值，是跟第三个价值比较连续的。曾经做过一个投资公司的案例，投资经理专业的历练或者说行业的激烈相对来说都是很不错的。组织对他们来说不用过多地把控，更多的是需要对他们进行支持，发送问题，并给予一些改善的计划，这时360度评估反馈就不再是一种考核，而是一种发展。记得当时这个项目当中有个人说了一个特别实在的话，说我很感谢公司每年给我的福利，除了身体的体检之外，还包括对我能力做的体检。

三、360度到底怎么用？

所有的工具或是技术，如果用到不对的地方其实都会有些偏差。北森这边更推崇用360度评估反馈做发展项目。举一个客户的案例跟大家说一说。，

这是北森陪伴多年的360度产品的客户。这个客户相信很多人也都听过，它是一个互联网电商客户，我们陪伴它从人员可能不到8千人到现在有个几何级人数增长的过程。它本身的业绩和人员增长量都相对可观。

跟大家分享几个关键的时间点。首先2009年，他们当时第一次做360，目的非常明确，就是当时他们的老板在商学院在读时做了一个360，自己做了一个360就觉得非常不错，可以发现一些问题。回来后就在公司倡导开始全员做360，当时全员大概有8000人左右，每个人的评价内容是价值观评估，类似于诚信、团队、激情、创新这块。

当时我们访谈CEO问他为什么一定在这个时候倡导，他说当时他在中关村起家的时候，人员只有两三百人，他对每个人都非常非常熟悉，甚至每个人都是他一一面试进来的，他也很清楚每个人是不是都有创业精神。可是到了一千人的时候，他发现他已经不清楚到底有多少人，还跟我是同道中人，现在到八千人了我更不清楚了，所以我特别想要看看这些人是不是有我想要具备的。

这个结果可以想象，我们从几个层面来看它09年的状态，首先数据上，你会发现好的跟坏的还是能拉得开的，你能知道好的价值观践行的人是什么样，不好践行的人是什么样。但第二个层面上员工的感受，其实非常糟糕，因为这个结果直接跟淘汰相关，且跟绩效做了强相关，大家会觉得这是一个政治运动吗，我是不是应该在上面做一些有利于我自己的举动。第一年很多人在做的时候其实并没有意识到这个问题，到了第二年2010年这次要控制评价人的幅度，所以这次并没有涉及到全员而是只对管理层，大概从三千人左右的管理层开始做评估，这时评估内容已不只是原来的价值观，他们还是有能力构建的，他们发现对管理者来说会有一些关键性的能力需要展现。这一年比去年好的地方不涉及到淘汰了，但仍然跟绩效强关联，也会跟晋升、期权、评优有一定的关联，这时不好的现象就出现了。

去年大家知道这个情况可能会有一些后续的动作大家就知道游戏规则了，但是出现了一个特别不好的现象，大家拼命的给同事打低分，大家能明白那个过程，你给同事打低分了之后最后总体的结果你会发现大家的分数根本拉不开，大家分数的集中趋势非常明显，其实只为了能让自己能力突出。

而到了2012年，有了明显的转变，这时抛弃了全员管理者做，而是中高层。是M2以上才会做360，内容还是能力价值观评估。当时的人员小于1000人了，不淘汰也不关联绩效，晋升、培训也只是做参考，职业发展也只是做借用，主要是上下级的沟通，但你会发现今天的状态就会好很多，因为在一开始他们在启动会的过程中就已经宣扬了我们这次的游戏规则是什么，不再像之前有那么大的利益冲突。

而且在今年做360有两个关键的意义是可以特别凸显出来了，一是梳理人才标准，并且引领员工，让员工知道组织在倡导什么，你发现组织让你答了一些题，你会自己获得一些结果。你会发现比如我离G集团的M2的能力要求到底有多大，这时就会有很明确的行为倡导。

第二个关键的意义也是2012年很好的一个地方，他们开始做反馈了，且不只是流于形式。因为当时他们做的是中高层，会要求C级领导，可能对M3M4做反馈，M3、M4要对M1M2做反馈，这样一层层做反馈下来，每个人每个领导也可以很清楚的掌握这个员工的能力优势是什么，不足在什么地方，自我认知的盲区在什么地方，且这样的一个被评价者在与上级的反馈过程中也与上级达成了一些发展建议上的共识，这样的沟通是非常良性的。

到今年他们依然还在用360，G集团内部已经有非常良性的反馈氛围了。举一个在其它组织可能不太容易出现的情况，一般情况下我前面也讲过，如果为了保护大家的匿名性，比较推崇的情况是下属一定要有“三秒”，这样的话你可以保护下属不会受到不会开放、包容的上级的责难，但在G集团经常，因为特殊的组织架构的原因，矩阵式管理交叉，还有这种事业部管理的情况，你会发现一个很有趣的现象是，某些这样的评价对象，他只有一个下属，一般情况下，其实很多人大家都可以预想到说，这个下属打的反馈肯定是往高了打。

不过在G集团这个情况真的还好，下属对于上级的反馈是非常直接，而且敢于指出他的错误，也不太遮掩对他的能力比如说培养下属，经营上的一些不满。这时你就会知道这个组织的文化已经建立的足够包容了，在这样的情况下我们才会考虑要不要做类似于选拔晋升这方向的。

从该案例来说，G集团在360的演化史中是从偏考核选拔类，慢慢转到发展类的，这时组织的文化才慢慢变成良性，而360所做的那个结果才足够可信，这里并不是说360完全不适合做考核选拔，

北森在这方面的观点还是比较明确的，如果发展做不好的话，就不要做考核了，特别是在360上，因为这样的结果基本上是不可信的。

四、360适用场景

一块是我们比较推崇的培训发展，第二块是偏考核发展，主要是绩效考核，选拔晋升这类特别关注排名的。一般要先把发展搭好，然后再去想，如果我做考核选拔，应该怎么做起来，我们可以先建立类似于三年规划，先把发展做好。

北森建议HR先想好发展怎么一步一步做好，然后再考虑考核选拔类怎么把它弄起来，等组织氛围起来了，再跟绩效弱关联，从权重的5%10%开始，特别是第一年，如果能不用考核选拔就尽量不用。