在一个既不是季末也不是月末的普通工作日，一位主管从北森绩效管理系统中看到其一名下属这个季度的“最佳实践案例的总结和撰写”这个目标的完成进展有些滞后，于是主管及时就此情况和员工进行了半小时的一对一当面沟通；主管了解到员工在任务执行中遇到了困难，只靠自己埋头研读国外文献和研究文本资料，很难总结提炼出清晰的思路，文章已经改了好几稿，但始终做不出让大家满意的案例，于是，主管就和这名员工一起探讨突破的方法，归纳出大家提到的问题点，并考虑调动公司的可用资源来支持这项工作的推动。这种频繁沟通反馈和指导的场景是一个如今天天都可能在北森会议室看到的场景。而这样的场景是在北森改革绩效管理体系之后才开始发生的。

变革后的北森绩效管理体系令人耳目一新：敏捷、个性化、可灵活调整、OKR和KPI组合应用。以目标驱动员工努力，管理者和员工频繁沟通、反馈，员工的潜能得到激发，个人绩效持续提升，企业战略目标也得以很好地实现。但在2015年之前，和目前很多公司一样，北森曾经的绩效管理体系，与员工的期待相距甚远。

那些年用过的绩效管理模式，跟不上业务变化的节奏

在北森走过的14年历程中，“最早使用过BSC（平衡记分卡）来做绩效管理，但后来业务发展不断加快，几乎每半年就会调整一次业务，但BSC的方式很难适应这种快速的变化，就逐渐舍弃了。”北森CEO纪伟国回顾道。

2012年，北森绩效管理系统正式对外推出的同时，我们内部也开始启用这一系统，但绩效管理也只是从线下转到线上。三年间，北森一直实行典型的纯粹KPI（关键业绩指标）绩效管理模式，基于KPI的完成度来进行考核。但是，我们越来越发现这种方式很难准确预估目标能够实现的程度，以及员工需要做什么改变和是否能够达到预期的效果，业务也充满了变化和不确定，绩效评估结果不能真实反映员工所做的贡献，员工也就开始抵触。

时间到了2015年，绩效管理的问题越来越凸显和尖锐，当时我们发现内部有三个严峻的核心问题亟待解决：

一、员工的目标不够清晰、不聚焦，缺乏个性化

首先，员工和其上级主管对一些目标和目标执行标准的理解不完全一致，就会导致员工对经理给他的等级评价产生质疑。其次，目标不够聚焦。员工每天都很忙碌，却不清楚自己最主要的目标是什么。再者，目标缺乏个性化。有的部门甚至各层级员工的考核目标都是一样的，一刀切的标准很难适合所有人。

二、缺乏定期Review和调整，目标与实际脱节

没有定期地、频繁地review目标，就难以了解目标执行和进展的具体情况，就不能给出有效的辅导，更无法根据需要及时调整和完善目标。目标设定后就不再变更，季度末打分时才发现某个指标没有实现，得分很低，这会打击员工的心理，影响其未来目标的大胆设定和工作积极性。

三、缺乏对员工的激励、赋能，难以帮助员工提升

虽然在北森很多主管都会当众表扬员工激发其积极性，但这还是不够，无法长期根本地激发员工的潜能，赋予其更多能量。KPI的强考核文化使得员工认为绩效管理的目的只是考核，所以他们很难超越自我，去挑战更高的目标，工作绩效也就得不到改善。

重塑绩效管理：敏捷

以上三个核心原因，让我们下定决心改变当前绩效管理的困境，采取边实践边探索边调整的策略。那一年，虽然公司仍采用KPI的方式，但管理者们在绩效管理的意识层面已经开始了改革，在评估实践上也做了相应的调整。不再强调原来那种基于目标完成度进行强考核的绩效管理，不再只单纯地看数字，还要看员工对公司的贡献。年度考核直线经理评估后，间接经理会和直线经理们一起召开绩效校准会，基于贡献对每位员工进行绩效校准。相较于目标完成度，基于贡献的评估更具有综合性和公平性，这种KPI+年度绩效校准的方式与单纯的KPI有很大不同，不再揪住员工的不足，而是更注重发现员工的优点和价值。比如，一位大区销售总经理在得到绩效打分后，由他的直线经理、斜线经理和间接经理对其评估结果进行校准，校准会上大家一致认为他带领的区域虽然只完成了销售业绩的90%，没有百分百完成业绩，但在公司战略转型、产品线拓宽、团队刚组建等这样困难重重和环境不确定的情况下，他对公司的贡献还是很大，为公司带来了很多正面的影响和价值，于是综合考虑后提高了他的绩效等级。

在此之后，北森绩效管理的改革探索逐步扩展和深化，逐渐总结了一套较为完整的绩效管理体系——敏捷绩效管理，它更适用于那些像北森一样的企业。“这类企业，要面对一个高速发展却复杂多变的行业和市场，比如互联网软件行业。这就需要企业敏捷地响应外部变化，需要团队更多的探索和创新，甚至让企业的变化速度超过外界的变化速度，以求保持领先。所以这类企业的绩效管理体系，特别要强调敏捷和鼓励创新，这才能切实加速企业的持续发展。”纪伟国说。

北森敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估体系的有机融合：目标管理环节鼓励设置挑战性目标，确保员工、团队、公司聚焦核心目标，在目标执行过程中，组织根据外部变化对目标体系进行敏捷调整完善，保证目标适应性，同时通过快速有效沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长；目标管理中的评估过程和绩效评估流程分开，绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，专注员工未来的绩效提升。这也正体现了北森敏捷绩效管理模式的核心理念——目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢。

改革从来不是一蹴而就的：那些弯路和难题

一、 低分难以被接受，员工和主管更需深度沟通

北森倡导的是目标管理+绩效评估的模式，所以在绩效管理的变革初期，主管会给员工每个季度的绩效评以ABCDE的等级，但这其实违背了敏捷绩效管理的理念。后来我们又尝试了只给打分数不给等级，打的分数与年终绩效等级评定不挂钩，两种方法中，员工都难以接受低分。所以，当员工得分偏低，就更加需要主管和员工的深度沟通。先是要缓解员工的过分担心，告知季度目标分数的高低不会直接影响年度的绩效。但更关键的是，主管需要从问题成因上给予员工直接的反馈和方法上更多的辅导，共同探讨下一个季度应该如何改进，甚至包括目标的及时调整和相关资源的支持。在绩效改革的过程中，我们有很多这样的事例，季度得分不太理想的员工经过这样的沟通和指导之后，在下一个季度有了明显的提升，很多人都看到了他们的成果。

二、员工内驱力不足，管理者需要更高的领导力

在北森敏捷绩效管理中，鼓励员工设置挑战性目标，希望推动大家不断创新探索和突破自我，从而让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。但是，我们也发现，这样的挑战性目标并不能驱动所有员工。有些员工学习动力不足，每天只是单纯完成本职工作，成长速度缓慢。经主管沟通后，他们的改观也并不明显。于是主管又协助其在目标中添加了一些成长任务，过程中主管会频繁沟通，共同讨论改进方向，跟踪执行直至成果完善，在经过一段时间后这名员工对待工作变得更加积极和主动了。

当然，不得不承认这是很痛苦很缓慢的过程，所以管理者应该先行检视自己的团队，哪些员工的内驱动力容易激发，哪些员工需要监督执行，这对管理者的“领导力”提出了更高要求。

三、部门负责人抗拒变革，宣讲和培训并重

起初，一些部门负责人对公司进行的绩效管理改革有些抗拒。第一，他们认为工作量会变大，这在北森大力拓展业务的阶段，加大的工作量和改革效果的不确定性担心影响业绩；第二，有些能力欠佳的管理者不知如何设置挑战性目标，也不知如何更有效地沟通和指导。如何克服中层阻力而顺利推行改革呢？在北森的实践中，首先，高层向他们详细讲述了新绩效管理模式的理念、能给公司和其团队带来的益处，适当的时候需要公司领导人出面做引导和支持，让部门负责人从思想上真正地接受这种改革。其次，客观认知管理者现有的管理能力，为其安排管理技能的培训，例如总结适合该部门目标管理的模板给予参考，培训如何做一个教练型管理者等。这类培训可能需要长期多次，很难一蹴而就。所以企业对改革需要有充分的预估，避免急功近利的无效动作。

绩效管理回归本质：提升员工绩效，实现人企共赢

虽然我们在绩效管理变革中走了一些弯路，但及时的调整让北森从公司到员工都收获了显著的效果。

一、目标更加清晰聚焦，个性化促进了员工成长

员工的目标是在与上级主管一对一沟通过后自下而上制订的，而不是被命令着去完成某项任务，更加自主的目标设定激发了员工的工作热情。同时，目标设定时的充分沟通，确保了员工充分理解目标的内涵、标准和优先级，管理者也会辅助员工探讨目标的实现方法，有助于员工完成目标。

因为目标是根据个人不同的情况而制订，对提升员工绩效和个人的成长都更加有效。例如，虽然每个中级销售员的销售金额目标都一样，但如何实现这个金额，每个人的实现路径都有所不同，个人的成长目标也是个性化的。例如：某个销售员之前签下的订单都是小单，那么完成相同的金额，其工作量将非常大，总监则希望销售能够提升对大客户的销售能力，这有助于他更好地完成销售目标，也利于员工自身的持续发展。因此，总监就会与其沟通，在下季度设定例如“成交三个大客户”这样的个性化目标。

二、目标地图让进度一目了然，确保敏捷调整和改进

在北森绩效管理系统中，员工能随时标注完成进度，经理也可以在目标地图中随时看到团队里每个人的目标和进展情况。如果经理发现某员工的目标完成进度滞后，就会及时和员工进行一对一的沟通和辅导，目标能得到必要的及时调整，员工能够更充分理解和快速改进。三、为员工赋能，充分激发员工潜能

真正激发员工潜能包含两个层面：一个是员工实现了目标，这是最大的认可。一对一的沟通、辅导、支持，在过程中不断为员工赋能，员工激情就会很自然的在过程中被点燃。另一层面是来自于同事、管理者，尤其是公司高管等多方的认可，这对员工的激励也是很重要的。四、员工成就感增强，心态平和，工作和生活得到了更好的平衡

北森客户成功经理小范分享了自己的感受：“对员工来说，目标更明确以及目标分解至每周甚至每天，就不容易被其他事干扰，提高了自主性和控制力，成就感也会增强。另外，我们也更勇于挑战，把注意力聚焦在工作本身和如何实现目标上，平和的心态反倒更利于目标的完成。”

“目标管理的方法除了能应用于工作，在兴趣和生活上也同样适用。简单来说，可以给自己确立一个可实现的梦想，用目标管理来激发兴趣，做自己喜欢的事，更容易形成投入和专一的最佳状态，这也是敏捷绩效管理的一大价值。这种应用，一定程度上让工作和生活得到了更好的平衡。”

当下我们处在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理的本质。因此将目标管理和绩效评估有机融合，以目标驱动员工工作，执行过程中快速反馈，不断为员工赋能，充分激发其潜能，最后提升员工绩效，实现企业战略目标，这才是VUCA时代下企业绩效管理的正确姿势。