1. 人才盘点的工作流程

渠道转型、新的竞争环境、产品版权、业务人员非常复杂，我们的更新换代非常快，如何协助我们的业务人员思考这些问题，是我们做人才盘点时比较关注的问题。

我们的人才盘点工作流程与标准流程相区别的是加了两个动作，第一个动作是在盘点会中，很多盘点会做的是对团体员工的绩效、能力等行为进行讨论，但是我们会在盘点人之前先盘点一下我们的组织，谈一下我们组织的组织能力分析。

在盘点会结束以后我们在制定完个人的IDP同时还会制定部门的ODP，部门级的组织发展计划，希望这样一头一尾能够使我们的组织能力工作、分析的工作在人才盘点过程当中被系统地进行一次梳理。

2. 什么是八度分析框架

HRBP要通过八个方面问题的引导帮助业务人员自己找到答案，这八个方面不需要都谈，我们现实当中也没时间让每一个BP针对每一个团队谈八个问题，是让他能想好哪些问题可以谈得更好。

形成了这些问题以后我们会形成相应的方案，这里对于跨部门的问题不需要在部门内再讨论，直接拿到公司层面统一分析。对于部门内的问题通过自己的一些分析，觉得我自己讲的好就可以。因为这些不是我最关注的，我关注的是最后给我拿到他们部门自己要提升的行动计划，这是最核心的用意。

这里有几个细节，就是八个维度的分析框架，八个维度大概是从八个方面去引导。

■领导力和决策力

像我们这个行业有很多销售团队有所谓的大区经理，大区经理下面有分区经理、省区经理等，我们在盘点时经常会发现一个问题—我们合适的大区经理储备不够。

往往讨论盘点最终的结果是从外部招聘，但问题是我们讨论到人之前应该先想一想我们现在做的动作够不够，是不是把我们能做的工作全做了还是会有这么多的人才空缺？

比如说我们在销售链条上是不是有足够的授权，是不是把相应授权放到了省经理那里，去给他们一个锻炼机会这样将来才能够做大区经理。如果从这个角度想问题会发现可能问题不在于说有几个使用，而在于是否要重新思考授权模式，特别是在新的竞争环境下是否要对原来的模式进行估计。

■组织、岗位、授权

对于传统的市场部门来讲无外乎就是产品开发、传播、公关，可能还会有一些其他的东西。但是新的形势下，如果我们就事论事谈市场人员潜力是不是符合刚才说的这些职能分工，我们就会忽略一些东西。

针对现在兴起的电商渠道，线上的传播和传统的线下传播之间是不是有差异，我不知道这个问题但是我会问你自己怎么思考，如果你这么思考你的岗位需要变化了，回过头来再看我的人员目前是不是符合，所以以上是举两个例子跟大家简单介绍一下。

■考核激励和信息系统

我们最近做的是把之前分散的招聘团队和业务财务团队，集中进行共享式的操作。操作过程当中大家知道变革其实是很难的，这里面会遇到很多的问题。

跟业务团队谈的时候，我们会思考目前业务变革转型当中你自己是不是满意，服务的指标和流程考核指标现在完成情况怎么样，我们发现不尽如人意。回过头来我们发现这些不尽如人意是什么样的问题，如果用传统的做法很难去想现在团队的leader是不是合格的，也有可能去想这个团队当中的人员本身能力上够不够，但是当我们用这样一个比较系统化的思维谈这个问题的时候我们会发现可能在这样一个转变过程当中最重要的不是个别人的能力的问题，而是我会不会出一个新的考核方法。

因为业务模式比较大，原来是服务在每个部门现在是统一在一个部门，所以考核模式对新的业务模式下这些人员激励的模式，是需要思考的问题。围绕这样一个模式的建设我们系统建设情况怎么样了，是不是要有一些配套的系统做保障？这些问题是应该至少有的。

八个分析框架大家可以看一下，是跟经典的组织结构的内容比较相似的，最核心的两点：第一点是我们的老板要支持，即老板们要支持我们团队盘点之前先谈一些业务问题，他要相信我们HR有这样一个能力去做这样一个引导。

第二就是我们的BPL，我们要知道业务的痛点在哪里，知道这些维度当中哪些维度是能够谈业务痛点的，我们的COE要做的就是想好这些问题。

3. 测评结果的应用

家化的测评思路聚焦在两个方面，因为我们的盘点会涉及到初级、中级、高级管理层也会涉及到个体的员工，所以我们在进行测评的时候选择了两个工具。

一个是360度测评还有一个是管理团队测评，我们做了一个区分，没有让所有人同时做两个测评。

360度测评更多是作为一个管理者对周围人的影响，所以该测评在受测者本身具有管理职能的前提下是比较有意义的。而管理职能测评更多是作为一个初级管理者要往高级管理者方向前进的时候身上有哪些方向阻碍了下一步提升，所以我们分别针对了不同的人群，用了一个270度测评的方式来做。

基层就是管理潜质测评。这是我们的方式，还要感谢一下北森把我们原来的能力标签做了一个相应的树立，而且按照总监和经理做了一个层次的划分，这个有助于我们进一步思考我们到底是要什么样的经理。

除了请北森做了除标准的分析以外还做了几个分析，这个是用360分析了一批总监。这个“批”就非常有学问，到底选择把什么样的人放在里面，所以数据工作有意思的地方就在于数据是死的而你怎么让数据变活。

我们选择了一批认为在职能当中有升职可能的总监做了一些分析，在360度角度分别之间的差异在哪里，具体是4.3和4.2对我来讲没有任何意义，我关心的是同一个点，上级是4.2、同级3.9、下级3.8这对我就有异议了，这个我可以做进一步分析，所以我要做的是看数据和数据之间的比较，通过比较来想我要解决的问题。

还有一个是北森的管理潜质模型。我们在给每个员工发报告之前要做的是做一个团队的整合报告，通过团队整合报告我们可以看到团队整体的状况。

比如说不看每个人而是看每个标签，我们可以看到这个团队当中哪些方面是不错的，然后这个不错的方面跟他的上级可能是总监、可能是高管360度测评之间是不是存在一些必然的逻辑关系，我们也确实发现了某一个层次很高但是对应上级的领导在相应的360度当中缺少的是什么，这是我们要思考的问题。

还有往远了站一看，这个团队从管理潜质来讲是不是一个好的有潜质的团队。横向来讲，我们可以看到每一个员工因为本身不同的维度评价分数差异很大，所以实际上，在我们具体谈每一个员工的职业发展之前，我们心里大概要看一下，这个员工可能更适合在哪个方面发展，职业发展最重要的是要满足企业希望的同时满足员工的期望，这只是一个指引。我们通过这样的指引可以帮助有一些比较迷茫的，对自己发展没什么想法的一些初级员工或者中级员工，帮他们分析怎么样做会更好。

4. 如何识别高潜员工

我们实际上结合了很多的因素包括绩效结果、测评结果、盘点会当中的结果，也包括人才档案。但是最核心的内容还是第一个方面就是成长性，五年之内有没有可能比目前的职级高两级的管理岗位他是能够承担的。

事实上我相信大家如果实际操作人才盘点，最头疼或者最烦的肯定是在盘点会上，当争论到某一个人员是不是能进入高层的时候，每个不同部门的经理针锋相对各执一词。

我听过最典型的就是甲说A不错，A学习能力很强。乙马上说其实B的学习能力也很强，到最后就变成了大家学历是什么、上过什么样的学校这些东西，这些东西不是最重要，最重要是要判断如果A和B未来有高他两个职级的岗位，五年之内有没有可能升上去，这是很重要的一个东西。

在这个基础之上会对潜质测评、360测评包括前面谈到的我们一直在说分析，为什么要做分析呢？因为我们通过分析会发现有一些新的需求是现在两方都没有，但是通过分析产生了这些需求，是不是正好具备和某一个员工将来前进的方向，这样就把对个人的部分和前面组织的部分很好地整合在一起，这是我对高层人员的定义。以后这个标准也会逐渐的细化，前提是说不管怎么细化我们要保证告诉员工的时候一句话就能听明白，为什么他是高层你不是，希望一点就能听明白