在Bersin今年发布的全球人力资源管理趋势白皮书中，敬业度在十大趋势中位列第四，有85%的企业高管认为，关注并提升敬业度是企业的当务之急。越来越多的组织已经意识到，敬业度能够有效地导向经营产出，带来商业价值。在北森的研究中也发现，高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越，通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为，敬业度对于组织而言，已不仅仅是助益作用，而是成为组织的生存核心。

敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状，改善其实无从谈起，这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。那么，如何做好一次敬业度调研？北森将其拆解为聆听、探索与行动三步法。

一、 聆听员工心声

敬业度调研旨在了解员工对工作状态和组织管理的评价。在聆听员工心声的过程中，我们需要实现的是让声音更真实、更全面。

●聆听真实声音

调研项目的必备要素就是问卷，问卷的题目是否专业，决定我们能否在过程中收集到真实信息。通过专业流程开发的问卷往往具有更高质的测量指标，像是较高的一致性和较低的称许性。利用这些专业题目，企业能更有效地辨析实际问题。除内容外，我们还需在实践操作中留意一些细节，比如向参与者提供匿名保护。当员工感觉自己的评价不会被追踪，他们也能更真实地袒露心声。

e.g.工作中遇到问题时，同事们能热情帮助我。

●聆听全面声音

虽然第三方的问卷在专业性上有所保障，但有时并不能覆盖企业的个性化问题。在实践中，可以考虑加入定制化内容收集全面信息。在问题定制上，可以参考的方向是：让问题适用于组织独特的发展需求、适用于某个特殊时期，或适用于某一重点群体。

e.g.对于业务变革引起的人员变动，您的看法如何？

另外，参与者的选取也是需要考虑的一点。虽然抽样调查能提高项目效率，但从实践上看，我们仍然建议优选全员调查，任何抽样调查都不足以实现前者的全面性，且抽样调查有可能引发员工的不公平感。

二、 探索数据意义

面对大量数据，HR可能会感到无从下手，该如何挖掘数据背后的含义？我们建议充分利用管理因素与人口学信息两方面内容，进行整体、横向及纵向分析。

●分析基础数据

管理因素的整体分析是最基本的一步，比如统计出公司今年的整体敬业度为70%，以及各项管理因素的水平分别是多少。然而这种绝对分数足够吗？也许企业更需要的是，找到那些在提升敬业度上影响力更大的因素，去着重保持或改善。另外，各因素的影响力在不同群体中也会存在差异。沟通协作可能是A部门的关键因素，但对B部门而言，关键因素则变化为培训机会。利用人口学信息，进行横向或纵向的比较，剖析不同群体的重点，才能让改善计划有的放矢。

●结合数据对标

基础分析能帮助我们了解企业现状，但在组织管理上，当某一因素得分低，是否就意味着我们要大力去进行改善？如果我们发现这一因素在行业内普遍偏低，它的优先级是否会放缓？在理解数据含义时，我们往往需要引入对照标准。大多数企业倾向选择外部对标，比如结合行业数据来定义自身组织的位置。除常见的外部对标外，我们也建议企业尝试内部对标，例如结合绩效表现圈定出卓越组，作为内部参考线。

另外，时间轴上的对比也是一个角度，连续追踪往往能够揭示一些趋势变化。过往的敬业度调研基本以年为单位进行，但现在提倡更加轻便的pulse survey，虽然时间周期缩短，但同期对比仍然可以考虑。

三、 落地行动改进

这是调研项目的关键一步，却往往被组织忽略。如果我们将员工调查视作一次对话，在聆听结束后，应该给予参与者必要的反馈，同时让大家看到组织的行动意愿，这才是一次完整闭环。

●提供结果反馈

大多企业会认为，敬业度数据过于敏感，不适合公布给员工。但从我们的研究中发现，若企业的确存在问题，公布并不会加剧这一现象，真正导致恶化的是故意回避。若企业的确存在顾虑，也可以尝试公示更笼统的类型结果，或是部分维度结果。总之，提供结果反馈是必要一步，它不仅体现组织对参与者的尊重，也将影响后续调研的参与率。

●落地有效行为

上述所有步骤其实都是在为最后的行动做铺垫，若缺乏后续的改进计划，精准的评估与分析将失去意义。在这一环节，建议更多以线下方式进行。比如我们的客户就曾在数据分析后，专门组织部门级管理者进行研讨。在圆桌会上，HR不仅将报告的解读思路传递给业务负责人，也和大家一起分析问题成因、可进行的改进、如何分解改善任务等。在会议结束时，每位业务负责人都会完成一张行动表单。当然，行动任务也不宜过多，最多涉及3项因素即可。同时，HR需把握住自己在这一环节的角色，是辅助者而非监控者，重要的是调动起业务管理者的责任意识，毕竟员工敬业度的第一责任人是业务线管理者，而非HR。