首届北森用户生态大会上，北森测评高级产品总监王丹君，分享了互联网时代的多元化人才评估和发展。北森为大家摘录了演讲的精彩内容：

我们和HR所做的事业有异曲同工之处，都是用各种方法去发现未来的领导人，或用各种各样的手段，甚至投入很多资源去帮助这些人才成长，做的所有努力都是要为社会贡献更合格的人才，这也是人才管理的最终极目标。

人才管理面临新挑战

在北森发布的报告《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》中，有一个问题是：未来一年里您的组织会面临哪些人才挑战？最多的回答是关键岗位的人才供给不足、缺乏继任者；其次是面对新业务，组织变革、转型、人力资源体系重建难；还有某些岗位的人才供给不足，面对的招聘压力大。

1人才多样化

环境在变，我们所面对的人才也在变，人才变得越来越多元化了。90后、95后已经进入职场，你会发现年轻的孩子看起来不像上一辈那么努力，他们对工作有更多的诉求，这正是因为工作价值观的变化，这些变化给管理带来了困难。对不同类型的员工，管理者面临管理模式和领导风格的转变。

2人才流动率上升

各种新技术的发展让信息越来越对等以后，人才市场受到了一定的冲击，这在近几年招聘市场上的变化尤为明显。各种招聘网站、猎头公司的崛起标志着市场上一定会产生或将要产生巨大的人才流动。人才流动对HR来说是好信号，意味着会获得更好的人才，但会给企业内部做领导力发展、干部梯队建设和产品开发等项目带来新挑战，当外部的吸引力更大时，人才保留会成为很大的挑战。

3人才重视自我价值的实现

现在人才越来越不好管理、培养。组织对人才的学习发展提出了更高的诉求。当人才在变的时候，极大地驱动了组织和观念的变化。人才变得更重视自我价值的实现，所以企业要激发新生代员工的动力和工作激情，寻求实现人才价值和企业价值的双赢渠道。

曾引以为傲的尝试也许不再那么有用

有时候我们在外部环境的不停推动下发生了变化，VUCA时代，很多企业曾经引以为傲的尝试和实践，也许已经不那么有用了。（点开图更清晰哦）

北森的一些客户在构建胜任力模型或他们对构建胜任力模型这个事上发生了变化，从我刚工作时，HR对胜任力模型有敬畏之心，所以会花很长的时间调整模型。但在VUCA时代，所有建设要接受快速变化的挑战，有可能以往的模型慢慢不适用了。HR花了很多时间付出的努力如何对组织产生更大的价值是需要思考的问题。

很多HR重视评估，在评估过程中，会追求评估的完善、测评结果的精准、结果精细化的应用等。但我们慢慢发现，结论尚未得出，问题就已经到了眼前。如何应对？最核心的不是制度，是人才在其中的体验。有些企业投入了很多资源做培训，给受测者提供多样的培训课程，甚至引入国外的培训体系；也有一些HR的工作做得很完备，有很好的测评体系、汇报资料，但忽略了作答者的体验和感受。有时候HR会遇到一种情况：测评做完了，受测者跑到HR的办公室，问能不能看测评结果？HR说不能，结果要保密，受测者只能走了。同为HR的你怎么处理这个问题？

在这样变化的外部环境里，北森越来越关注受测者的体验和感受。虽然企业要去做评估，但如果从一开始，人才管理实践里的每一个步骤都是基于同样的一个组织目标，帮助人才在得到更好的发展和成长，所有人才管理工作的视角可能都会有新变化。

学习发展的本质

在企业里，如果把人才分类，按照不同的层级构建企业大学时，关注的重点是什么？要根据不同层级和组织设计不同的课程。我们经过调研发现，花费最多精力的是人才的培训开发。企业大学里最重要的两个层级是中层管理人员和一线主管，（因为个人贡献者最想解决的是职场中最基本的专业能力如何，高层管理者最想解决深层次的观念问题和其更深层次的个性造成的问题，这些未必能通过系统和课程工具解决。）他们是企业的中坚力量，能撑起整个公司和组织的未来人才变化，如何帮助他们成长是人才学习发展的本质问题。可以把学习归纳为几个方面：（点开图更清晰哦）

1知识学习

知识学习是所有学习中最浅的，我们很容易获得知识。看书、上课、碎片化阅读、微信公众号的长文等都是获得知识的途径。

2观察模仿

观察模仿是榜样学习。当你去观察其他人怎么做时，就会融入自己的思考，剖析别人这么做的原因。但观察和模仿大多是单向的，无法进行经验交流。

3经验交流

经验交流能更直接地获取别人的经验、对你的启发。这三步都还属于光说不练的阶段。

4试错与任务练习

不停地练习、试错，在错误中学习，是行动管理中很重要的一环。

5意识

当我们很容易对一些事感动时，要考虑如何把感动转化成行为。你看一本书或参加一场培训后，激情澎湃，打算在未来十年里成为公司C级以上的领导者候选人，那你要如何迈出第一步，这个意识很重要。

6反思与自省

能从错误、书本中发现问题且予以总结、应用的人，都有很强的思考能力、认知能力，甚至是元认知能力。他们不停思考：我为什么这么做？做得对不对？别人做得对不对？如果再有一次机会，我怎么更好地解决这个问题？

让人才沉浸于发展中

归纳有效学习行为后，就可以更好地应用于人才评估。在评估和人才发展的过程中，作答者和员工受到了哪些启发，被哪些事情激励着，是北森未来几年会重点关注的事情之一。我们认为，人才应该从一开始就沉浸于发展中。让人才沉浸在发展中有以下几个环节：

1构建标准

确保目标人才清晰地了解标准。研究证明，完美的标准不如明确的标准。目标人才知道组织对自己的期待和自己的发展目标，那他的第一步就是成功的。

2唤起认知

不管是做测评题目，还是做在线情景模拟这种沉浸式的题目，都要让受测者明白做测评不是为了HR的工作，而是测评过程中，每一个回答都代表着过往的思考和对以前工作的体验。如果做评估的过程能唤起员工对以前工作的思考，那么测评就给受测者带来了与众不同的感受。

3重构体验

去年北森推出的在线情景模拟中心iLeader就是让受测者进入其中，感受管理的场景、问题。当受测者回答其中的问题时，与做一般的测评题目完全不一样，他非常受测其中，在那段时间里让自己扮演一个新角色，体会该角色在工作中遇到的困难，解决上下级、跨部门协同和客户的问题。北森采访了很多做过iLeader的受测者，他们感觉在过程中并没有觉得自己被评估，而是更努力地思考怎么用更好的方法解决问题。这样，通过让受测者深陷其中的方式，唤起他对管理的认知。（点开图更清晰哦）

而且，在线情景模拟可以在任何时间、任何地点进行，成本也比组织线下评价中心低很多。

4引发改变

很多公司的受测者都缺少反馈环节，即使反馈，也是粗略的反馈。受测者往往是带着自己的经验和想法去看测评结果。HR要让受测者理解，测评结果的反馈是为了对他有启发，对未来有更多的指导。一对一的反馈能让受测者有机会与领导探讨自己对结果的认识和在工作中对测评结果和经验的思考。

比如，做完北森ileader评估后，一定会做反馈，让领导者也深入其中。让大家探讨做ileader测评时，面对这种问题你做了什么解决方案，是怎么思考的。大家就会获得其他人的经验，形成自己的思路，做很多行为层面的探讨。这样的反馈不再是简单的你得了6分，分数是什么含义、是高是低、比别人好还是差，而是怎么做好管理者和实践。

5轻便学习

受测者建立学习、发展目标时，充满了做一番事业的雄心壮志，但怎么落到日常工作中？很多的测评反馈会做IDP（个人发展计划），但怎么把IDP变得轻而小，并融入日常工作中？

北森结合自身优势，做了一款很轻的发展小工具——人才云梯。它能做什么？组织会告诉人才需要具备什么能力，评估会告诉什么能力需要提升，结合这些，员工在这个微信公众号上选择希望发展的几项能力，每天微信推送给他一个锦囊，拆开锦囊就能得到很小、很轻的管理灵感。

比如，结合前面的学习特性，初期会给使用者推送三种任务：反思、“心灵鸡汤”和小任务。反思，能对别人的问题进行思考并做努力和转变的人，一定是最容易成功的；“心灵鸡汤”虽然叫鸡汤，其实是很多的前人经验，很有用；小任务，如果你需要提升情绪控制能力，锦囊会提醒你，要保证一天情绪的稳定，不向别人发火。

没有人能一夜成功，你所获得的知识和智慧都是日积月累起来的。北森做这个微信公众号是希望每天推送一个轻量级的锦囊，帮助员工时刻保持学习和发展的意识。我们会把员工在微信公众号做的学习进行累计。日积月累，不仅你的经验值会涨，思考也会比别人多，在管理上的行动和尝试也会比别人多。

另外，如果企业希望测评对员工产生提醒、督促改变的价值，可以选择开通让受测者能通过微信查看自己的测评结果。

目前这款产品已经做了测试版，不久后将正式上线，敬请期待哟~

我们的终极目标是帮助人才成长为组织想要的样子，以后的工作方式、企业想要的人才的样子可能都会改变，我们希望改变甚至颠覆评估人才的过程，让人才在过程中有所学习。以人才的发展为目标对人才进行评估和反馈，让他通过更碎片化和零散的方式，时刻保持行动，成为更好的管理者。