北森点评：

华夏航空是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。企业急速发展的同时，对人才的数量和质量都提出了很大的挑战。为了解决这个困境，该公司启动了“高鸽翔宇”人才评估发展项目，并搭建企业内部的人才梯队。该项目的几个特点如下：

1、 人才管理工作紧扣公司经营发展目标和战略，并聚焦到队伍优化、数量补充、培养加强上；

2、 很好地将“能力技术、评估技术、发展技术”运用在公司的人才管理过程中，形成了属于该公司自己的人才发展战略——挖掘、培养和留住高潜人才；

3、 很好地将评估结果进行落地，从个人层面的《一岗一备SP计划》到组织层面的领导力研修班，让评估结果开花结果。

优化建议：

1、更好地发挥业务部门在人才培养发展中的优势，整体人才管理将会起到事半功倍的效果。

2、补充培训效果的验证环节，整个人才培养发展体系将更加完善。

华夏航空股份有限公司（以下简称“华夏航空”）是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。其以“一通达天下”为品牌口号，以己之力，联合政府、企业与个人，打破空间与社会的阻碍，构筑“通达”的交通网络，构建“通融”的中国社会。公司成立十年来，致力于编织中国立体交通体系中最薄弱的部分——支线航空网络，为中国新兴城市居民带来更经济、便捷的交通选择，也为区域经济发展带来了无限的生机。随着机队的扩大、基地的拓展、更多航线的开通，华夏航空的这一模式给更多地方和人们带来美好改变的同时，公司人才梯队建设的问题也摆在了面前。

“困兽之斗”面临的人才困境

随着我国民航业的高速发展，对高素质、专业化、应用型民航人员提出了大量的需求，人才招募和人才培养就成为了较大的难题。对于华夏航空而言，结合公司的战略发展，聚焦人才的核心需求，主要表现在几方面：

1.在人才多样性需求上：基于公司的国际化战略，我司在航空、生鲜、旅游等领域，市场、品牌管理、服务、法规等方向均有大量人员保障需求。

2.在人才数量的需求上：根据公司的战略输出，公司除了在原有的干支结合领域、生鲜领域、旅游领域、电子商务领域发展外，还将在金融、投资领域进行发展。根据人机比数量，预计在2022年，公司的飞机总量由现在的25架扩充到80架左右，对维修、空保、空乘类专业人员的数量和质量要求也进一步提高。

3.在人才结构的需求上：其一，在不同层级的人才结构方面，集团化复合型中高级管理干部（分、子公司总经理）的人员任用需求；其二，在技术、业务骨干和专家方面，五个职位序列人才分布合理性方面有待优化；其三，在核心员工年龄构成、专业和学科构成方面，需要将人才持续性供给与保障，通才、专才与复合型人才相结合共同发展。

在人才质量的问题上，由于企业在过去几年中的快速发展，公司内部各层管理者都被快速提拔，导致根本没有时间停下来沉淀自己，提升管理能力。领导层深知，若想公司能够健康地快速发展，必须要精准地选出人才，并给予适当的培养提升。

“破局之路”解决人才储备

为了更好地解决人才难找、快速用人的问题，公司在持续的外部招聘工作中，确定了要加大内部人才储备的步伐。公司的人才发展战略是“挖掘、培养和留住高潜人才”，基于这样的人才自立化定位，继与北森合作的2014年第一期人才盘点取得明显效果后，2015年下半年，根据“识别人才-诊断人才-培养人才”的发展思路，再次联合北森启动了全公司范围内的人才盘点项目。详细步骤如下：

基于人才盘点的结果，由各业务部门直管领导提名，并经过人力资源部初审，报公司干部管理委员会审批通过后，最终形成以下A\B\C库人才梯队名单：

“高鸽翔宇”人才发展培养方案

根据牵引性和补充性的要求，前期素质模型的构建、人员的选拔与评估，为公司建立后备人才的整体发展规划奠定了基础。在人才培养发展方面，重点从个人和团队两个方面着手。

在个人方面，将北森的测评报告反馈给员工本人，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提升的方向，确定通过何种方式进行提升。通过内部培训的方式对员工的上级进行测评技术的转移，教会上级领导如何看懂下属的报告、如何给下属做反馈，以及如何与下属一起制订他的个人发展计划，并将培养计划制订在针对关键岗位的《一岗一备SP计划》，助力其长远发展。

在团队方面，根据不同层级后备人员的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划，并落实到领导力提升主题研修班的课程设计上，使得培训内容更加聚焦。

人才管理 任重而道远

通过半年多的人才盘点，整个人才后备项目在华夏航空顺利运行，取得了突出的成果：完善了各个段位的能力素质模型并实现了科学的人才选拔与储备，促成了职场计划性人才培养的实施，在内部人才流动中，通过备岗的培养计划，人才培养的符合率年度达到90%以上，年轻骨干员工的能力建设实现了快速的发展，新的管理岗位补给问题得到了极大的缓解。在公司与员工间共同发展的平台上，通过三级的后备人才库的选拔和培养体制，为快速发展下的华夏航空解决了外部招人难问题的同时，也梳理出了从公司战略到后备人才管理的落地思路。

接下来，华夏航空还会根据战略的调整和组织发展的变化，更加细化和深入地进行人才盘点，对重点业务部门进行深层次的盘点，定义属于业务板块的细化人才标准，找到人才的优劣势，更加有针对性地对储备人才进行培养。实现人才培养和发展的持续供给。