作者 | 木兰
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2016年8月份，由华为内部员工彭博撰写的一篇文章《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》，引起社会广泛关注。
部分内容如下：“我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢？经常听到很多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派不出来人，其他区域不放人，我的HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是HR的责任，而最应该是主管的责任。”
识人才者得人才，得人才者得天下。国家如此，企业亦如此。人才是企业可持续经营链条上的重要一环。宝洁某任首席执行官（CEO）曾说过大意如下的话：“即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。”
这种情况下，对企业的部门主管与人力资源职能提出了更高的要求。目前越来越多的跨国企业通过WOWtalk第三方培训机构，来提升HR的业务思维职场技能与部门主管的团队搭建能力。
像宝洁、GE等这些百年企业，之所以能够长盛不衰，永续经营，最突出的特点是他们根据业务人才战略，建立了完善的内部人才开发与培训机制。一百多年来，它们的核心力量如一些高级经理职位的人才，几乎都来自于一流大学的校园招聘，从新人一步一步成长起来的。只有极少难以培养不出来的岗位，才通过社招，找一些有经验的人。
从引进新人开始，它们实施选有所用策略。根据业务发展战略，如新产品线、区域拓展等出现的人才需求，确定年度储备人才的岗位类别、结构及规模；通过对储备人才的筛选与评估，明确新人的职业发展路径；通过能力匹配原则，调配与优化组织。
WOWtalk通过25年的企业培训经验，依照员工的职业发展曲线，总结出四个黄金时期可为企业塑造所需人才。内部培养与提升机制不仅提高了员工的个人素质，对企业的长期发展也是极其有利的。通常以岗位胜任资质为参照标准，实现员工增值的四个黄金期。
第一个时期：探索与适应期。一般为新人入职1-3年的时间，他们还没有明确的中长期发展职业目标，但内心渴望自我提升、渴望实现自我价值。优秀的企业，往往通过入职培训、商业礼仪培训、时间管理、语言培训等，使新人逐渐脱离学生时代的思维方式，认同企业文化，企业的行为方式，充分发挥其对工作的责任感与创造力，实现从学生角色向职业角色的转变。
第二时期，快速成长期。一般为新人入职后三年左右的时间，表现为对当前的职位有充足的认识，有明确的职业发展方向，愿意在目前的职业方向上发展下去。企业通过职位应有的胜任资质、业务发展的方向与现有技能差距，提供针对性的在职培训，如英语应用技能基本功的提升等，培养其独挡一面的工作能力。
第三时期，发展期。一般为新人入职后五年左右的时间，表现为满足了岗位的任职要求，具备独立操作的能力。在工作中能独挡一面，有明确的中长期职业发展方向。企业可提供职业发展指导，提供上一级的岗位胜任资质为其参照，使其对要提高的能力一目了然。
第四时期，成熟与重塑期。一般为入职后六年左右的时间，对岗位工作有独到的见解。有些人已经承担起更大的工作职责，获得了经理、总监甚至更高的职务。对于晋升到管理岗位或技术骨干的资深员工，企业根据中长期的发展需求，视作有潜力的培养对象，进行能力的再塑。在关键的时间点，提供更广的职业发展机会，如海外培训及委任等。
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