在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。北森测评高级项目总监张佳昱女士将会谈一下人才盘点中最常见的几个问题。
1.公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形式，这个有没有有效的方法进行解决？
如果企业没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那就需要定义在未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的方法。同样在建立后备人才库时，企业在招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？把这个起点和终点想好可能我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。
2.结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？
当我们跟战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来，然后借力去推动它。
3.盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？
老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。所以一般我们在盘点之前会需要先澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。
4.如何应用盘点之后的结果？
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。
第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好，谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够，我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。
还有应用于激励保留，比如潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。
另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。
我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想，不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。
5.现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的标准很多都有变化，这个怎么破？
人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。
给大家几点建议：第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方位的状态。
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