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对于企业来说，这是一个挑战与机遇并存的时代，经济结构调整，社会多元化发展要求企业从战略管理层面做出质的改变。为了帮助企业中的人力资源管理者更好地感知时代、应对挑战，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）再度携手《哈佛商业评论》中文版于8月10日在北京举行2016年人才经济论坛。本届论坛以“备战充满悬念的未来”为主题，聚焦人才竞争优势、企业数字化转型、领导力与人才发展等年度热议话题，并邀请“现代人力资源管理之父”美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴维.尤里奇（Dave Ulrich）、顶尖企业CEO及首席人力资源官，数百位HR领域精英，共同打造一场人力资源管理领域的饕餮盛宴。
尤里奇在“HR转型关键：打开战略窗口”为主题的主旨演讲中，以其新书当中的一句话“人力资源不仅仅是人力资源本身（HR is not about HR）"作为演讲的开场。强调人力资源部门的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等传统活动，而在于给企业带了什么结果，真正创造了多少价值。
尤里奇通过三个问题的提出，对他的核心观点进行了阐述。他认为每个HR都应该反思以下三个问题：1. 在当前的工作中，面临的最大挑战是什么？2. 有效的人力资源会带来哪些成果？3. 有效的人力资源转型需要哪些条件？
此外，尤里奇还提出了一套完整的解决方法，包括重新定义HR战略（由外而内），重新界定HR产出（人才、领导力和文化），重新设计组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准等。
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视角
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人力资源不仅仅是人力资源
由外而内的思考
将人力资源与投资人和客户结合
高瞻远瞩，战略思维
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成果
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人才：胜任力×承诺×贡献
领导力：为什么、是什么、怎么做
文化：行为、模式、身份
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转型
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人力资源管理/部门
人力资源实践
人力资源胜任力人力资源分析
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关于视角的问题：到底我们在当前工作中面临最大的挑战是什么？
回答这个问题，可以从行政层面、职能方面、战略层面、由外而内的人力资源四个方面来入手。
在战略层面，我们可以把它看做是一面镜子，在战略的镜子面前，可以知道从人力资源的角度来做些什么事情实现它。而当我们由外而内的审视人力资源的时候，战略不仅仅是一面镜子，更是一个窗口。通过战略的窗口可以看到我们的客户，看到我们的投资人。人力资源的职能就应该是提供更多的价值给整个组织和企业。在这个过程当中，沟通就显得格外重要。
关于成果的问题：作为有效的人力资源应该有什么样的成果呢？
人才是关键，但是文化还有整个企业以及我们所创建出来的工作环境是更加重要的。而对于人才还有文化之间的连接点就是我们的领导力了。
在人才方面我们应该关注：如何确认这些人有胜任能力，怎么确保他们是致力于自己所做的工作，作出贡献？
我们的文化比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。当我们去创建一个文化的时候，我们希望人们在市场上是怎么看待我们，我们想要的文化是什么？我们希望怎样被市场定义和认知？我们希望在在市场上创造一种什么样的身份，并能够转换成员工的实际行为？作为HR的人员，我们的文化必须要和公司的品牌相一致。
第三个杠杆就是领导力，而成为成功领导者的要素包括：人力资本开发者、战略家、人才管理者、执行者。每个领导者必须要能够制定战略，执行战略，去管理他们现在的人才，并为未来的人力资本作出投资。
关于转型的问题：有效的人力资源转型需要哪些条件？
HR们要重塑人力资源，要能够确保人力资源的功能和业务是相匹配的、确保人力资源所做的工作和我们的业务结构是一致的。HR再设计主要包括以下4个原则：
1. 明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
4. 专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。
我们研究了HR专业人员的胜任力，主要包括9个层面，总共可以分为三大类：
战略推动者，包括文化、人力资本和薪酬福利；
基础赋能者，包括合规、数据和技术；
核心推动者，是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要去拥有的能力，包括战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派。
尤里奇在最后强调“人力资源部门所做的一切都非常重要，因为你给我们带来商业的价值，这里有三个主要的话题可以帮助我们做，我们要去改变我们的视角，我们要从外而内去思考，我们要把人力资源和客户和投资者结合在一起，我们要超越战略的眼光，具有更宏观的思维，人才、领导力、文化是非常重要的，人力资源也可以进行转型，我们可以去找到正确的人，建立正确的人力资源部门。”
来自壳牌（中国）有限公司的人力资源副总裁王晶就“全球化商业背景下的人才选拔与发展”进行了主旨演讲，她强调说“HR的核心使命就是两点，一个是保证公司领导人人才的供应链，另一个就是做好企业文化的守护天使。”对于领导力的建设，王晶提出目前行业的关注重点已经从对能力的强调回归到对个人素质的关注：“能力是可以通过资源整合，通过团队，通过相关的利益相关人，通过社会来获得的。但是很多的素质和本身的特质，有些是可以培养的，有些要培养起来恐怕很难。”王晶同时指出文化对于领导力存在着深远的影响，这包括所在的民族的特性，企业的文化以及个人文化。当这三部分重合点越高的时候，这个领导的有效性就越高，重合点越低的时候，领导力的挑战越大。这要求HR在做领导力测评的时候要带着“文化滤镜”来看。王晶强调说，尽管东西方文化视野下的领导力有不同的要求和界定，但有一些素质模型是可以通用的，这包括学习能力、激情、见识和战略思维等。
本届论坛还就当下HR最关心的“数字化转型”、“不可知环境下的HR管理”等话题进行深入讨论，来自IBM、阿里巴巴、蒙牛、加多宝集团、华夏幸福基业、FESCO等不同领域龙头企业的HR高管共聚一堂，探讨企业HR如何面对业务多元化发展，如何应对数字化对人力资源管理流程和组织战略的影响，以及在不断加剧的市场不确定性环境下如何强化企业的人才战略管理。
在“告别传统，拥抱数字化转型”的圆桌对话中，几位嘉宾各自分享了他们的观点：
胡劲松
IBM大中华区人力资源业务伙伴和战略转型总经理
“是什么造成了我的职业危机？我会发觉，假设我本人的技能无法跟进大数据和互联网的话，我是无法给我的团队，无法给业务部门提供一个最佳的指导的。这是对人力资源的挑战，但是这也是人力资源最好的时机。”
IBM的数字化转型体现在两个层面。其一是建立以数据分析和预测技术支持的人力资源策略和方案设计。其二是建立以移动和社交技术支持的员工互动和分享的平台与渠道。IBM HR已经把大数据,移动和社交技术应用于HR管理的各个模块, 如薪酬，招聘和技能评估等等。
常扬
阿里巴巴集团人力资源副总裁
“HR只有两种，一种是把事情干了的HR，绩效也做了，薪酬也调完了，但对业务产生的作用有限；一种是把事情做好的HR，要产生业务和组织效果的HR，这两种是不同的，我们现在追求的是做把事情做好的HR。”
数字化转型要解决什么问题？其实是两个问题，首先，什么样的数字和指标对企业、对业务发展、对客户是最重要的？然后是怎样去衡量这些？我认为有三个重要的方向：第一，满足商业目标和客户价值目标的能力和效率怎么样，第二，什么样的人在什么场景里发挥作用，第三，我们的文化能不能支撑创新和持续创造的价值。我们相信相关的指标是对业务和组织最重要的。
邬君临
蒙牛乳业首席人力资源官
“当我们系统在做任何事情的时候，最重要的还要问一下自己，我们到底为业务部门创造了什么价值？无论你设计出来这套理论项目多么先进，多么吸引人，如果我在这个结构上没有办法给我的业务带来正面影响力、正面的价值，你这个东西设计的再完美，都是没有用的。”
蒙牛在人力系统的一系列变革，聚焦于文化的打造。在新时代的背景下，在保留原有优秀基因的基础上，把蒙牛的文化价值观重新进行了梳理和打造。在落地过程中，我们关注如何让员工了解新的蒙牛文化，运用到蒙牛的整个人力资源管理中，进而影响员工日常行为。
邢颖
FESCO副总经理
“人力资源数字化转型是什么呢？运用先进的科学技术手段，从全方位的人力资源管理角度出发，建立标准化、规范化、网络化的平台，借助于算法和模型，替代人力处理大量的基础性事务工作。同时持续的去挖掘大数据的价值，为企业提供决策的支持。”
在当前的经济环境下，HR所面临的挑战绝不仅仅是数据与流程管理带来的压力，更重要的是HR必须在原有管理职能的基础上，同时肩负起服务职能和战略职能。在职能转换过程中，HR的数字化转型就变得至关重要。一方面可以从根本上解决人力资源管理效率的问题，另一方面可以对大数据进行深度整合，为大数据价值的持续挖掘提供条件。在我们所服务的客户当中，共享服务中心是比较具有代表性，同时也被众多企业所选择的一个数字化转型的方式之一。
在“管理补课预知的未来”圆桌对话中，几位嘉宾探讨了在面对当前复杂多变的环境和市场格局之下，HR管理要如何应对：
袁刚 华夏幸福基业股份有限公司HRVP
在国际化过程中，华夏幸福基业更具特色的是强调本土化发展。我们的本土化指的是如何利用当地的人才，把社会资源和各种关系整合起来，利用已有的商业模式进行发展。最关键的是如何在当地找到能带领整个团队，领导整个区域发展的一把手。这里面最重要的是他的理想、文化和价值观能否与公司一致。
夏楠 加多宝集团人力资源及行政总经理
面对复杂多变和不可预知的未来，我们首先要学会在不确定性当中找到确定性，我们的企业使命和愿景不会变、我们的核心价值观不会变，我们坚守的战略目标和团队核心能力不会变。第二，要学会在不可预知的、复杂的变化中找到可复制性，让成功的能力不断快速复制。第三，要有在坚守中的灵活性，在坚守目标的同时，以创新的思路和方法应对任何挑战和突发状况。
袁怡 原美国利宝互助保险集团中国子公司首席人力资源官
跨行业来看，无论是传统行业还是新兴行业，现在企业最关注的三点——创新力、对市场的反应能力，以及管理者的领导力。有了创新力就有了新的产品，有了反应能力就能快速做出决策，管理者的领导力指的是公司的方向和执行力。具备这几点，当不确定来临时，才有能力把危机转换成机会，并且抓住机会。
李梁梁 哈佛商学院高层管理教育大中华区企业关系总监
在全球经济大变革的时期，企业领导者要对社会、产业和企业发展规律有更深入的了解，要全面和深刻地认识到不确定性背后的动因和趋势。领导力发展的重心要从领导力“术”的层面转向心智模式的改变。领导者要通过提高学习敏锐度和发展适应性，力争在不断变化的环境中实现“自我重塑”。
午宴环节，亚朵酒店的创始人，CEO王海军从自己创业过程中的点滴分享了“用组织文化驱动商业信新种的诞生”这一话题。
亚朵酒店的组织文化是将员工视作舞台的主角，通过全员点赞、匠人计划、惊喜预算等多重创新文化举措建立起了一个强大的超过预期的服务的体系，从而创造出了一个融合线上线下，深度根植线下，以数据和互联网驱动场景与人群的链接的新商业物种。
FESCO此次再度携手《哈佛商业评论》中文版举办第二届人才经济论坛，旨在为企业HR提供交流沟通的平台，探讨在新环境下人力资源的新出路，并促进人力资源服务行业的发展创新。正如北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）总经理郝杰在致辞中提到的：“FESCO希望与企业和广大职场员工形成伙伴关系，发展共生、互生、再生的商业生态圈，打造共享经济的大平台。这个平台，既是智慧思想交融的分享平台，也是与众多伙伴和朋友共同成长，发展创新的战略服务平台。”（文/FESCO市场部）
关于FESCO
北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）成立于1979年，是开创中国人力资源服务行业的第一家企业，在业界最具竞争力和品牌价值，荣膺中国500强企业。目前服务于来自上百个国家和地区的2万余家客户，以及在这些机构中工作的150余万名中外雇员。
FESCO人力资源服务体系依托网站、呼叫中心等技术手段，贯穿人事、福利、招聘、外包、咨询、培训以及外籍人服务等多重领域，在全国建立了120余家投资公司及分公司，形成了覆盖全国31个省市自治区300余座城市的服务网络，通过“一地签约，全国服务”为客户提供最大便捷。
关于FESCO服务及产品的更多信息，请联系：010-85692930
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