Lincoln Murphy在《 Success Gap：a huge opportunity you haven’t considered》里写道：产品在功能性完整和客户想要的最终结果之间往往存在着差距，我称之为Success Gap。横亘在产品和客户想要的最终结果之间的Success Gap可能会成为一个巨大的风险。他还举例说，如果你卖的的是邮件营销产品，即使你的产品再好用，也可能存在Success Gap，这可能是“如何写好一封邮件”。于是，你接下来要做的是教会客户如何写出好邮件。

Murphy的这篇文章引起了我和同事们强烈的共鸣。所有提供解决方案的企业衡量业务是否成功的标准远不止于售卖和交付的完成，而在于客户是否通过我们的产品和服务实现了他们业务的成功。这一认知翻译到解决方案供应商的内部，就该衍生“客户服务”到“客户成功服务”的战略升级。北森这十几年来在测评业务上的发展正是沿着“发现Gap—提出缩小Gap的方案—完善产品和服务体系”，不断迭代优化的路径发展而来。

在过去的20年时间里面，企业的管理方式、与员工互动的方式、人才市场，都发生了极其显著的变化，随着人才管理理念的深入，对于人才的识别变得比以往任何时候都重要，于是人才测评逐步被企业接纳。但即便如此，我们的HR朋友们，现在仍然面临着测评使用中的重重困难。就像Murphy提到的，即便不是你的产品问题，只要你的客户存在着Success Gap，你就必须想办法去解决它，于是在不断优化产品的同时，北森也在不断探索帮助客户缩小success Gap的最佳实践。那么企业在使用测评产品和服务中一般会遇到哪些困难，阻碍着他们的成功呢？

A 内部推动的困难

有一位HR在公司的招聘体系中引入测评。刚开始自己不太会用，报告看不懂，维度记不清。于是我们邀请她来参加认证培训。培训结束，她很开心，说学到了很多，回去一定要好好用测评把好招聘关。过了半年再询问使用情况，她很沮丧地说，测评很好，但实际推动很困难，因为用人部门“不听话”，总提出很刁难的问题，自己“搞不定”他们。

B 不那么好开的人才盘点会

一家企业由新上任的HRD牵头做中层管理者的盘点。因为有咨询公司背景，自己懂测评，很快就确定用北森的测评系统和360度系统做人才盘点。可是真做起来的时候又遇到很多问题：盘点自上而下盘？还是自下而上盘？哪个比较保险？盘点的时候绩效数据怎么用进去？盘点会如何举行？谁参加？还要盘点什么信息？如何做的跟以往不一样？盘点的时候意见不一样怎么办……这些问题看起来与测评本身无关，但若不解决，如何前行？

C 没有赢在起跑线上的体系设计

一家企业在人才发展计划中使用测评，想要找到最有潜质的员工重点培养，为管理层储备人才。但储备人才怎么做？体系怎么设计？按照现在公司发展的情况是做人才池的培养模式，还是做继任计划？到底有什么差别？培养目标是什么？短期目标和三年长期计划是什么？如果回答不好这些问题，怎么轮得到“选择测评工具”的环节？在这一系列问题的困扰下，这个项目停滞了很久，HR被“实操”问题困住了......

上面三个案例是北森顾问们这几年经常遇到的问题，类似的案例还有很多。

客户说，测评工具本身不错，但是我们没用好。测评工具尝试起来很科学很有用，但外部条件不成熟，现在企业还不适合使用这些工具和方法，因为这些体系设计、专业基础、培训铺垫的工作不做好，根本谈不到用不用测评。HR的工作目标是100%完成招聘工作，是搭建人才发展体系，是选定合适的培训课程，是找到解决员工敬业度不高的办法，是保留核心员工，而不是用好测评工具......所以，客户会说，“北森的小伙伴你们会不会这些流程体系设计？有没有最佳实践可以分享出来？如果会就来教我们吧。”

于是，对于北森而言，客户对测评工具的使用与真正的客户成功之间还存在着一个“HR的各项工作如何开展”的鸿沟——Success Gap，但如果能填上这个Gap，就是测评业务的巨大机遇。

你或许真的没有选择

我经常开玩笑跟别人说，在大学里学习心理测量课程的时候，以为只要测验做得好，信度效度高，就足够让使用者受益了。心理测验本来的目标就是测得更准，区分度更好，不是吗？但在经历了多年的产品服务实践之后，我们意识到如果抱着这个心理，测评公司是不能成功的，因为你不了解如何让客户成功。

那么过去十几年中，北森是如何在提供测评工具的同时，逐渐去Narrow Success Gap的呢？

2003-2005年是北森的测评工具打基础的三年，自主开发的测验工具以单机版的方式安装在HR的电脑上，点点选选就可以获得一份有分数有解释的测评报告，这样的产品在当时已经足够抓眼球了。但是这并不够。测评顾问最早发现的gap来自于发现客户看不懂测评报告：受测者的分数高了就开心、低了就着急；测评结果与面试评价不一致就觉得测评有问题。没关系，我们教您如何使用测评报告，如何解读分数，一遍遍教您理解测评的原理和意义。当时我们的想法很简单，帮助客户跨过Success Gap的第一步。

伴随着这些问题，2005年开始，单机版测评升级为在线测评，提供的测评报告的可读性也越来越好，越来越多的客户可以自己独立使用测评结果，能够正确应用到招聘流程、选拔流程和发展计划中了。新的gap又出现了，HR自己学会使用测评还不够，并不是每个人都在内部有很强的推动力，于是又会出现因为没有恰当的宣贯、启动会组织不起来、学会了但是教不了业务部门、多项评估结果整合分析弄不明白等新问题的出现。没关系，北森可以为您提供内训，顾问直接帮您教育内部的同事；可以为您提供启动会，有些话确实放在第三方说更适合；可以为您提供报告解读，可以为您提供高管汇报，可以为您提供一对一反馈……我们开始真正为企业提供基于测评的解决方案而不是仅仅提供个工具，这一切只为让Success Gap小一点。

最近的七年间，企业的人力资源专业水平不断上升，虽然通过报告解读、高管汇报、启动会等已经广为客户接受的标准服务产品可以解决测评工具使用的问题，我们还是深深地感受到更加系统地帮助客户的HR同仁们内化并提升将测评有效应用于业务场景的必要性。于是北森开发了继任管理认证培训、胜任力建模课程、面试官培训课程等标准化课程，用教练和顾问的方式来协助客户设计人才盘点、人才管理全流程等等。通过这些方式我们把测评应用的能力真正转移给了客户，完成了从“授人以鱼“到“授人以渔”的根本转变，而这些也只是为了让Success Gap再小一点。

我们的服务就这样一点一点应需做着升级，渐渐地，我们觉得是时候对于这一系列的动作固化成一套北森特有的基于缩小客户的Success Gap的服务模式了。商业中遇到的问题常常是相似的，我们发现美国的SaaS同行们创造了一个全新的职位和服务内容叫做客户成功经理（CSM，Customer Success Manager ），他们做的事情就是通过最佳实践确保客户正确地使用产品，在此基础上最终获得业务上的成功。他们的理念与我们在测评领域想要提供的服务模式不谋而合，于是曾经困扰我们的问题似乎都有了答案，北森构建了全球测评领域独一无二的客户成功团队。时至今日，北森测评体系构建的客户成功服务已经能够提供基于不同业务目标的分层解决方案。客户成功部的职责也更加精细化地分为工具实施与培训、客户成功管理、项目与咨询、客户服务四个模块，在客户运用测评工具解决组织问题的不同阶段提供支持和陪伴。做这一切的目标还是为了让客户的Success Gap再小一点。

前段时间一位业界伙伴公开表示自己的公司只为客户提供测评工具，不提供服务，“客户用不好，你就帮他用好，那最后服务成本就太高了”。是的，这样的成本一定很高，对顾问的要求也不一样。但是不帮助客户自己用好，客户如何能实现自己的目标呢？如果客户不成功，产品再好又有什么用呢？我们想不到更好的方法，所以打算继续老老实实地为缩小这些gap而不断完善我们的产品和服务，与客户一起成长。

所以，缩小产品至未来之间的gap并不是填坑，对供应商来讲也是一个新的机遇。商业的本质就是价值交换，以客户那里的Success Gap为机遇，重新审视自己的服务甚至商业模式，进而得以通过为客户提供更好的价值来提升生存力，实在也是整个测评行业从业者的别样幸运。

道理，其实就这么简单。