360度评估法确实为管理者打开了一面镜子，让他们“能够看到别人眼中的自己”。作为一门标准化的管理技术，这种提高管理者自省并促进行为转变的方法已经存续了近50年，如今仍让无数组织和管理者从中受益。

然而这一看似成熟简单的管理技术，在实际实施中却屡遭挫折——有人发现它难以驾驭、占用很高的投入却产出很少的价值、整个过程充满风险，事实果真如此吗？其实，留意一下近几年360度评估法的发展趋势就会发现，我们利用这一技术的方式早该升级了——如果还没有采取使用在线工具、着力提高评估质量、更整合化地应用结果等措施，现在就应该行动，跟上这些新趋势

先来来看两个案例：

案例一：

“那段时间就像坐在过山车上，精神紧张，没有一刻喘息的机会，只希望快点结束”。John在回忆两年前在公司推进360度评估项目时感慨万千。

一个好的开始

那时的John在一家通信技术公司人力资源部刚工作一年，受命牵头公司领导力发展项目，John十分珍惜这次机会。他查阅了不少资料，发现 360度评估是领导力发展项目的最常用工具，John就把360度评估作为项目主线，对管理层领导力做诊断和发展计划。看完项目计划书，经理很认可，并提醒John要注意项目节奏和反馈问卷的质量，John认为这是个好兆头。

推进失控

项目正式启动后John才发现自己过分乐观了。John同时展开了两个工作：编制问卷和收集反馈关系。John没用几天就编出一份问卷，题目基本来自网络，经理看过后认为没有体现公司的特点，例如公司今年的文化主题是“竞争 · 超越”，问卷对此完全没有提及。John增加了一个叫做“竞争超越”的素质项。在管理层会议上，经理让John演示问卷听取意见，几个业务经理一致觉得题 目跟实际工作脱节……在最后确定的问卷上，John做了个v5.0的标识。

在收集评估关系时，由于公司在多个项目上是矩阵式的组织结构，人员间的上、下级、平级关系远比想象中复杂，还好后来部门经理临时委派一位资深专员来支援这部分工作，但项目已经有所推迟了。

后来的打印和发放问卷、回收问卷、数据、撰写报告，都让John苦不堪言。

“这是个失败的项目”

公司经理们临近春节才收到自己的反馈报告，一组组枯燥的数字让所有人都摸不着头脑。虽然经理安慰John这主要是资源的问题，但John还是觉得“这是个失败的项目，原因是我组织不力”。

案例二:

比较起来，Vanessa的经历要顺利地多。

Vanessa负责一家跨国集团驻北京研究院的员工继任与发展工作，集团会定期对研究院高管做领导力发展项目，在中、基层管理者的发展项目上，研究院有很大的自主权，这正是Vanessa的主要工作。

从选择在线系统入手

去年十月Vanessa着手做360度评估，她的想法是先在中层铺开，后面再扩大应用范围。参考集团同事的建议，Vanessa一开始就从选择在线360度评估系统入手来组织这个项目，Vanessa用三个理由说服HR副总接受了她的想法：

在线系统能提高效率，使过程可控，这对研究院初次实施360度评估项目而言至关重要；

员工更愿意相信第三方机构提供的在线系统对匿名性的保护，这会提高他们的参与度和接受度；

集团也在用在线系统做360度评估。

最终Vanessa选择了一家人才管理软件供应商的产品和服务。

编制问卷和确定反馈者

Vanessa在编制问卷时基本沿用了集团的领导力模型，但在行为描述上大量借鉴了供应商提供的题库，这帮助Vanessa实现了评估问卷的“本土化”。

在为中层管理者确定反馈者时，Vanessa采用了一种“大胆”的办法——让被反馈者自主选择反馈者。副总曾担心这种方式给了被反馈者控制结果 的可能（例如排除那些工作中有冲突的同事），但实际情况是，一旦告知他们评估结果是应用于个人发展，多数人会主动选择那些能“发出不同声音的反馈者”，而且，在匿名情境下，即使是有着良好私人关系的参与者之间也会如实反馈。收集完的反馈关系可以直接上传，这个工作Vanessa觉得很轻松。

发布和回收问卷、出具报告

发布问卷、监控进度、回收问卷对使用在线系统的Vanessa来说十分简单，更重要的是能自动生成报告，这样Vanessa不但不用做海量数据的加工处理，还能给被评估者一份详实、专业的分析报告。

评估面谈

在项目周期上游刃有余的Vanessa又牵头让上级给被反馈者做了一对一面谈。在这之前，她给研究院高层汇报了评估结果，并讲解了如何给下属做面谈的操作指导。

仅仅两个月时间，无论是高层管理者还是被评估的中层，都认可和接受了360度评估，他们发现又多了一个新的沟通渠道，而且以此为基础的沟通真的卓有成效。

改进，从“做减法”入手

项目取得了预期效果，如果说要改进的话，Vanessa想先从问卷入手，“领导力模型是可以复杂精细，但应用时要简洁明确，应该做好‘减法’，例如，在360度评估问卷和报告上不要引入‘行为等级’这样的概念，因为这会提高管理者理解和应用评估的难度。”

Vanessa已经在起草明年的实施方案，她会把360度评估应用到继任计划中。而拿到《研究院中层经理360度评估整体分析报告》的培训经理，对第二年培训规划也做了调整——他对经理们的短板有了更有依据的判断。

John和Vanessa的故事代表了360度评估法应用的两个层次，很明显，有没有跟上趋势使得他们所在的公司从360度评估方法的应用中得到了截然不同的结果。

看来有必要对新趋势做个总结，或许这可以成为你检查当前工作的Check List：

应用在线工具

在线工具的应用除了提高效率，节约投入成本，更重要的是使得360度评估变得可控——高效紧凑的实施周期使参与者始终保持注意力集中、自动化减少了互动中的各种错误、参与者会觉得自己的评估更安全，这些对组织360度评估而言都至关重要。

如果在线工具能提供经验证的资源，诸如反馈模型、行为题库等，其价值就更突出了。

以胜任力模型为基础构建反馈内容

作为一种诊断和发展工具，360度评估确实有助于在组织内部建立统一的人才标准。这就要求组织从胜任力模型出发构建360度评估的内容，并在此基础上完善评估题目，反馈题目要行为化、并能区分表现优秀和一般的管理者。

更关注评估质量

在一项长期研究中，我们比较了不同程度的反馈之间员工工作行为改善幅度的差异，使用直接上级的评定作为行为改善幅度的依据。

看来，对结果完全保密或仅提供数据结果时，改善效果最差（事实上，这种情况下360度评估在组织中无法持续使用的比率，在3年内高达17.3%），而提供分析报告并进行一对一辅导或集体辅导效果最佳。

虽然尚无数据支持，诸多实践证实如果在辅导中制定行动计划并跟踪实施，行为改善的幅度将更为惊人。

以胜任力发展为目的开展360度评估

以往，近半数的组织将绩效盘点作为360度评估的唯一应用，这种以考核为最终目的的应用在组织内部容易引起抵触情绪，有人甚至会认为组织在重复上演“政治运动”。而且，当评估结果与薪酬、晋升机会等利益关联时，参与者间的利益交换也会变得复杂不可控。

如今越来越多的组织将评估结果应用于培训需求分析、培训效果分析、管理者教练项目、导师制之中，强调发展导向的应用并逐渐淡化“考核”的影子。当然，最佳的选择是一开始将反馈结果仅应用于胜任力发展，再将其逐渐引入到其它应用中。

反馈结果的应用日趋整合

作为一种评估反馈工具，360度评估的结果跟继任计划、管理者绩效之间的结合越来越紧密，这种整合的趋势使得人才的选、用、育、留过程更加系统、科学，运转更加高效。

结合“应用在线工具”这一趋势，有必要选择一个能够整合360度评估、绩效管理、继任与发展管理的供应商，如果你选择了只提供单一工具的系统，在未来的人才管理业务中会感觉捉襟见肘。