2015年5月至6月，现代HR管理大师、美国密歇根大学罗斯商学学院教授戴维•尤里奇(Dave Ulrich)带我们展望了人力资源管理的未来-由外而内的人力资源管理。

 

　　戴维•尤里奇认为人力资源已经经历了三次转型，从最早的人事行政管理，转型到人力资源职能管理，又发展成战略性人力资源管理。面对经济全球化的发展和技术的不断革新，不确定性已经成为今天社会的主旋律，也是影响企业发展和成功的主要因素。时代的变化，外部社会的要求，使得人力资源管理不得不以由外而内的视角，为企业利益相关者(客户、投资人和供应商)创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。

 

 

图一 HR角色的变迁

 

　　人力资源管理脱胎于早期的人事行政部门，直到现在部分公司还停留在该阶段。其特点是公司的人事和行政不分家，工作的重点是繁琐的行政事务，为公司日常运营提供辅助的支持。他们通常是公司政策执行的监督者、事务性工作的“多面手”。使得传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上较少有前瞻性和预测性，因此工作中时常出现被动的应付局面，就是人们常说的“救火队员”的角色。

 

　　随着企业发展和管理的要求，人力资源管理渐渐发展成职能管理阶段，这时我们有了人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、培训和发展、薪酬和福利、员工关系等六大模块。中等规模的企业有了人力资源管理各方面的专业型人才，企业的人力资源管理也变得专业化，人力资源管理实践开始变得丰富多彩，创新发生在人力资源管理的多个领域，各种不同的理念、工具开始得到了应用。在强调人力资源六大模块的运作同时，关注各模块之间的有机结合。人力资源管理以协同一致的方法为企业人力资源的开发、管理提供服务。

 

　　在过去15年至20年期间，人力资源管理开始将人力资源的管理实践与企业的战略相连接。通过理解企业的长短期发展战略，形成企业的人力资源管理战略，并通过人力资源管理战略的落地辅助企业战略的实现。并在一定的程度上扩展了人力资源的管理实践，特别是在企业的人才发展、文化的建设和推广、以及企业继任计划实现和培养企业未来领导人方面取得了一定的成效。

 

　　但是，反思人力资源管理的历史和现状，我们可以看到人力资源的管理主方向是企业自己在练“内功”。 我们企业人力资源基本上是从自身的角度来看问题，运用自己的知识、经验、信息，参照外部的解决方案和工具来解决问题。在日常的工作和生活中，我们经常强调换位思考，例如，我们要进行一场谈判，我们会从谈判对手的角度考虑；我们要管理下属，我们需从下属的角度考虑；我们要打造一个品牌，我们可能会从消费者角度考虑等等。可是，我们的人力资源专业人员很少换个角度来思考，很少从我们企业的衣食父母-客户和我们的利益相关人、投资者和供应商的角度来思考，他们究竟需要什么？

 

　　每个组织、部门乃至每个人都有自己的想法，有自己的利益，希望通过谈判、交易达到自身的目的。人类都有用自己的意志支配世界的欲望，传统的人力资源管理正是用自己的想法和意志来模拟现实世界和企业的需求，热衷于推动自己或请专家设计的套装计划，沉湎于专业技巧，自娱自乐。这种远离实际需求、远离客户构思出来的解决方案，不仅难以说明对公司整体成功的贡献，而且会被业务部门敬而远之。正如《分拆人力资源部》的始作俑者拉姆•查兰认为的，首席人力资源官多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

 

　　尤里齐的由外而内的人力资源管理，强调对一家公司而言，我们企业的事业是什么，并非由企业自己来决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。对企业来讲，最重要的不是战略，而是用户想要什么；组织的战略是由外而内的，根据市场和用户决定；未来的人力资源管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本。因此，我们的人力资源管理只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来反思并提高，那么我们所经营的事业才会蒸蒸日上。

 

　　传统的人力资源管理在企业里充其量扮演内部顾问的角色，他们最多是企业战略的执行者，而企业的战略只是由企业管理层和其它业务部门针对市场和客户的需要来制定和调整。人力资源管理未从市场和客户的视角出发，利用其知识为企业的战略贡献自己的专业知识不能不说是企业战略制定时的缺失。传统人力资源管理只看“天气”（企业管理层），不接“地气”（客户、市场、员工） ，没有针对市场、客户和企业中低层管理人员的需求提供有针对性的解决方案。这样的人力资源管理扮演的只是“伙计”和“监工”。人力资源管理人员不了解市场、不懂业务，面对瞬息万变的市场环境，不能及时的应用其专业知识，提出建设性的意见和建议，这样的人力资源管理必然会落后于时代的要求和企业的期盼。华为在建设HRBP的过程中，提出将“指导员建到连队”，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，同时承诺在HRBP岗位工作两年左右的时间，可以选择重新回到业务部门，将人力资源管理专业人员和懂业务的人员互相渗透，互相补充，扩展了各自的视野和知识，取得了非常好的效果。

 

　　由外而内的人力资源管理，要求我们企业的人力资源专业人员除了坚实的人力资源管理技能，还需要掌握和提高对业务敏锐的洞察力，并理解公司的业务战略，了解企业的产品、服务、对手和客户，了解企业在市场中的优势和弱点，更需要理解让本企业成功的主要驱动力和相互之间的关系，以及怎样的行动会给企业增加价值，而什么行动可能会减少或弱化企业的价值。同时人力资源专业人员在设计企业的各种流程、方案、体系的时候，需要从我们的客户和利益相关人员的角度出发，把他们的好恶、需求反映到我们企业的管理体系中。员工的绩效不应只由企业内部的领导、同事来决定，企业里谁需要什么样的培训也不应只由内部或外部顾问来纸上谈兵，甚至企业需要招聘什么样的人，企业内部的流程是否有效和合理，客户的声音应该在其中扮演着一个重要的角色。这样由外而内的人力资源管理才是我们企业人力资源管理的未来之所在。

 

　　作者系 左葆瑜（Frank Zuo）万古科技 高级顾问

 

　　毕业于南京大学数学系，曾作为访问学者在英国Oxford University学习和在Strathclyde University做访问研究；

 

　　回国后，Frank作为HRD、HR系统经理和共享服务中心项目负责人，一直在跨国公司和内资企业从事HR管理工作，具有全球化的视野和跨文化交流的优势、十多年中、西方企业的HR管理经验和丰富的建立共享服务中心、流程再造、HR系统实施、管理和维护及全球、亚太区域的整合经验。曾在多家跨国企业作为全球e-HR项目亚太区的主要负责人，负责过亚太区多个国家/地区的系统实施和全球管控，积累了亚太区多国的HR管理的知识和经验。同时作为项目经理，为全球企业成功建立了亚太区的HR共享服务中心。

 

　　在多年实践经验的基础上，他还善于总结、归纳和研究，在国内外多种报刊杂志上发表了多篇关于人力资源共享服务中心和e-HR领域的文章，提出了很多独到的见解，并得到了同行的认可，很多文章和独到的见解被广为转载。 

 

 

     北京万古科技股份有限公司(股票代码：832085，以下简称“万古科技”)，中国领先的人力资源管理信息化及数据分析服务商。公司成立于1998年，在十余载的发展历程中，坚持专业化发展方向，秉承"用户第一"的服务理念，赢得了众多世界500强以及国内知名企业的信赖。万古科技于业内最早推出“全员参与、多角色管理模式”、“培训与员工发展管理(IDP)解决方案”、“亚太薪酬解决方案”、“全面绩效管理解决方案”，领跑整个行业发展。

 

　　经过多年的不懈努力，万古科技的产品及服务更加成熟，项目经验日趋丰富，其业务覆盖人力资源管理软件-Vantop，服务于中小型企业客户的移动端产品-Vcloud，数据服务-提供HR数据分析报告及维氏分析模型，实现管理、技术、服务的高度整合。

 

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