2015过半，又到一年一度做预算，选软件的高峰；网上一查，e-HR作为小众行业，信息杂乱无序，众家说法不一；上有老板，下有员工，怎样才能一次性选择一款众人皆大欢喜滴软件？且听活雷锋为您解密~
客户：我们需要一套e-HR系统，但是不知道通过哪些正确的步骤来选择适合我们的系统；
嘉扬：成功的e-HR选型前期只需要注意三点：
1、摒弃崇尚舶来品和大而全的解决方案，要结合当下面临的管理难题以及今后可能面临的管理难题挑选合适自己的解决方案；
2、综合考察供应商的资质与能力
e-HR系统不是一个即买即用的商品，它需要相当长时间的部署过程：包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择解决方案时除了关注产品本身的特性与价格以外，还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。
3、避免过度招标
从表面上看，过度招标中企业是最大的赢家，但实际上它会使得选型导向出现问题，对供应商的评估将会受到一些表象因素的左右，而不能深入客观地判断供应商的综合实力。另外，供应商在“过度招标”状态下做出的种种承诺，往往在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的实施与应用留下大量隐患。
客户：这三点仅仅只是我们在选型过程中需要注意的事项，那有没有具体的选型步骤供我们参考呢？
嘉扬：当然，以上三点只是e-HR选型过程中HR需要注意的三点心理事项。在系统选型中还有许多步骤需要HR与供应商双方共同完成。
我们大致将其总结为以下11个步骤：
第1步：成立项目组
如果没有专业的eHR咨询商提供服务，建议企业应成立一个3-7人组成的选型项目组。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与以加强与企业管理层的沟通，以便项目过程中获得高层的支持。
第2步：确定项目目标
项目组成之后的首要任务是立足企业实际设定项目建设目标，需要回答下述问题：
☆需要eHR系统为企业提供什么功能，为什么需要这些功能？
☆希望通过eHR项目达到怎样的成效?
☆新的eHR系统的业务驱动模型是什么?系统如何对HR业务需求提供全面的支持?
在确定eHR项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。
第3步：拟定预算
拟定预算比较规范的做法是，在与供应商沟通之前，企业先要了解自身过去在lT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿(也可以参考市场上IT项目建设中规范的成本分摊模式)。与此相对应，在拟定预算时要特别注意将费用至少划分成三部分：软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。
软件费用指软件许可费用及每年的升级维护费用;实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用;运行环境建设费用包括了与eHR系统相配套的其它软件系统投入(比如操作系统、数据库、中间件等)以及相应的硬件投入(比如服务器、PC机以及网络环境的升级等)。
有经验的供应商会有一套比较成熟、规范的报价体系，而实力较弱、缺乏经验的供应商在报价问题上往往表现得很随意，经常会在报价时根据企业预算“看人下菜碟”。因此，根据企业自身的IT投资策略来拟定eHR项目的预算，也有利于通过考察供应商整个报价过程是否规范来判断其实力与经验。
第4步：确定项目建设模式
对于IT部门力量较强大的企业而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。如果在选型过程中出现了“自行开发还是外包”的争论，建议项目组成员通过回答以下几个问题来寻找解决办法：
☆内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源?
☆HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并能自始至终指导IT部门的开发工作?
☆与企业其它业务系统相比，lT部门将赋予eHR项目怎样的优先权?HR部门能否得到IT部门及时和优质的服务?
☆是否有很多特殊要求以至于外部供应商提供的系统不能满足企业70%以上的需求?
第5步：供应商初选
通常，企业习惯于在与供应商接触之前收集尽可能多的信息，一般有以下三种途径：
☆请其他已经实施eHR解决方案的公司同行推荐;
☆通过因特网搜索;
☆求助于第三方eHR咨询商。
由于市场上的eHR供应商越来越多，企业很容易就能拿到一长串供应商名单。一种有效的办法就是由企业明确列出一系列供应商必须满足的基本要求(而非详细需求)，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。
第6步：方案建议书评估
在拿到供应商提交的方案建议书之后，此时不应该过分关注供应商的保教，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。需要注意的是，并不是报价越低，该项得分就越高，而是应该在企业事先拟定的项目预算基础上，框定一个企业认为合理的报价范围，在这个范围内，报价越低，得分越高。
第7步：系统演示
系统演示为企业与供应商创造了面对面的沟通机会。在演示前，项目组应将所关心的问题以及一些与企业情况接近的演示数据整理提交给供应商，并要求供应商按照企业要求来准备演示内容。项目组所有成员都应参与系统谈示，因为不同的组员关注的问题往往不一样。
第8步：联系供应商的典型客户
在与保留下来的供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商所提供的客户名单中挑选4～5家典型客户进行联系。与典型客户联系之前，项目组需要准备一系列所关心的问题(当然，也是那些典型客户愿意回答的问题)，有针对性地进行沟通，问题可围绕客户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。
第9步：拜访供应商
拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断;对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进～步求证。
在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1～2家典型客户以供参观，这1～2家客户最好是在项目组事先已经沟通过的典型客户名单范围之内。在现场可以感受企业规模与业务模式与自己是否有可比性-并通过实际用户对运行系统的介绍，进一步判断该系统的功能是否满足或接近自己的需要。项目组还可就供应商的实施、售后服务等问题与客户再次确认。
第10步：调整方案
对所有走到这一步的供应商而言，对调整后的方案的响应基本上成了他们最后的机会。除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。由于报价的尺度很难把握，企业此时最容易利用“过度招标”的策略引发价格竞争。事实上，在合理的范围内通过供应商的竞争来降低项目成本是正常的商务策略，但“过度招标”在绝大多数情况下都被证明是不明智的。在有些时候，企业甚至可能还需将预算适当调高，以确保供应商的努力能得到合理的预期回报，并最终实现双赢。
第11步：最后决策
对供应商及其客户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商进行了排名，如果这些供应商在最后一次方集调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名基本上不会变化。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，当合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商关闭。
当项目组做出了最终的决策，漫长的选型过程基本告一段落。需要记住的是，选择了正确的供应商只代表整个项目向成功的方向迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的项目实施过程。
嘉扬，亚太领先的e-HR软件供应商
嘉扬创于1995年，总部位于上海，在美国，北京，广州，南京，杭州，苏州，深圳设有公司。在欧美，亚太地区配有专业技术支持团队，服务机构遍布全球。
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