进入二十一世纪以来，随着竞争的加剧和企业发展的需要，越来越多的企业开始学习、研究、采用国际上先进的管理理念和工具。能力素质模型作为企业选、育、用、留人才标准的重要工具，吸引了大量的眼球。国内大型的企业，如联想、平安、华为、万科等纷纷引进和采用了能力素质模型，并带动了国内很多的企业开始尝试使用该工具为企业提升核心竞争力的旅程。
能力素质模型一方面使公司的核心价值观被逐级分解到每一个职位和员工，另一方面，通过尝试和实践，企业本身的能力素质模型得以不断的丰富和完善，可以帮助公司不断完善自己的核心价值，提高公司的竞争力。同时，还可以正向引导员工，通过打通员工职业发展通道，促进员工提升自己的能力，从而达到双赢的效果。
能力素质模型简介：
能力素质(Competence)的概念最早由哈佛的教授麦克利兰（McClelland）在1973年在其名著《Testing Competence rather than Intelligence》中首先提出。他从研究中发现，滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，指出影响个人绩效的主要因素是诸如“成就动机"“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任素质的东西。
Dubois在93年指出素质是为了达到或超出预期的工作绩效所必需具备的能力，素质由员工潜在的特性，如动机（Motive）、特质（Trait）、技能（Skill）、自我形象（Self-Image）、社会角色（Social Role）和其所掌握的知识（Knowledge）等组成。这些因素是员工在工作中产生高绩效的主要原因。
胜任素质模型（Competency Model）就是针对特定的职位所需要具备的知识、技能、品质、职业素养等方面，并对员工的个人绩效和企业的成功产生关键影响。其特点是可观察、可测量、可指导的行为，并可通过培训等手段加以提高。是人力资源管理与开发（如工作分析、招聘、选拔、培训、绩效管理、继任计划）的重要基础。
能力素质模型建立的步骤：
能力素质模型是帮助企业实现其战略目标，提高业绩，科学合理地选拔、培养、调用、提升人才的先进工具。对一个企业而言，建立有效的能力素质模型是一项巨大的系统工程，需要我们企业要有较好的人力资源管理基础，如规范的职位管理体系(如职位、等级、职位序列、职位说明)和人员的定岗定编等。
其建立的主要步骤包括:
第一步：明确建立能力素质模型的目的：
建立能力素质模型首先必须与企业的战略一致，其模型也应在企业范围内公开，根据各个职位序列和职级的特点和工作需求,使他们的能力和绩效能更有效的发展和提高。考虑到工作量和管理成本等因素，在此阶段应明确项目的范围和建模的对象。
第二步：能力素质模型建模
典型的能力素质模型建模方法是行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是麦克里兰 (McClelland) 结合关键事件法（Critical Incident Technique，CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）而提出来的。采用开放式的行为回顾式探察技术，通过问访谈对象一系列的问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，发现业绩优异者普遍具备而业绩一般者普遍缺乏的关键能力。并通过两者之间的对比，挖掘成功要素，以此来搭建组织的能力模型。行为事件访谈法从根本上揭示了能力素质模型的真谛，但其工作量非常大，且需要专业人员来组织、培训和指导，对访谈者的要求也非常高，因此，国内企业一般不具备实施的条件。
其它建模方法有很多，常用的有归纳法、演绎法、移植法、综合法等方法，通过头脑风暴、调查问卷、专家访谈等方法采集数据，通过采集数据的分析、归纳、汇总而形成本企业的能力素质模型。不管我们企业采用何种方法建立自己的能力素质模型，笔者建议一定要尽可能地将行为事件访谈法的内涵和逻辑予以考虑和采用。
第三步：能力素质模型的评估
企业建立的能力素质模型初期，实际上是基于的一种假设，这种假设是否为真还有待实践的检验。而企业刚建成的能力素质模型，往往是根据职位序列和职位等级等孤立的群体通过适当的方法形成，其中不可避免的存在着不合理的因素。因此，建立的能力素质模型必须要进行系统的分析和评估，通过横向和纵向的分析、比较，对企业的能力素质模型进行评估和调整。如果企业没有对建立的能力素质模型进行充分的评估，盲目的大规模推广和实施，可能会带来整个项目的失败，国内外不乏相应的案例。
第四步：能力素质模型的实施
能力素质模型的实施，涉及到岗位任职资格的修改和重新设计，涉及到企业的培训管理、考核评估、招聘、人才选拔和调整、员工职业生涯发展、继任人计划等体系的调整。会给HR部门、管理人员和全体员工带来巨大的冲击。对此，企业不仅要提供相应的培训和正向的引导，而且对可能带来的冲击有清醒的认识。
第五步：能力素质模型的维护
能力素质模型不是一项一次性的工作，随着企业的发展，内部和外部环境的变化，企业在采用能力素质模型中发现的问题，需要动态的修订、管理和维护。
以能力素质模型为核心的运作体系
能力素质模型的实施是一项系统性的工程，涉及到人力资源管理的很多方面。因此设计以能力素质模型为核心的运作体系是成功采用能力素质模型的必要条件。
首先，企业可以将能力素质模型运用于人员的招聘和选拔流程。对于企业的中高层人员的招聘选拔采用基于能力素质模型的方法，可能对企业整体的绩效有较大的提升，研究表明，对于组织中高层的岗位，能力素质比知识技能更能决定个人的绩效。
同时，我们认为通过培训可以有效地提升员工的素质，如何有效地利用有限的培训资源和费用是企业面临的一大难题。以能力素质为基础的培训发展体系要求，培训的需求和课程的设立不应是根据个人的学习偏好，而是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求来建立，这样我们企业的培训就不再是福利，而是真正的提升企业的核心竞争力，提高企业的绩效，从而得到企业和员工双赢的效果。由于员工的工作安排、职业发展和薪酬福利与能力素质有密切的关联，通过参加培训，可以提升员工的能力素质，因此，员工就会主动争取培训机会，认真的参加培训，提高培训的效果。
能力素质的评定，除通过培训提高外，企业大都采用评定（如360反馈）等方法确定。将绩效管理和个人发展计划（IDP）有机的联系在一起，将能力素质方面的提升作为过程方面的指标，通过个人发展计划来实现过程评估，通过绩效评定结果。不仅能简化绩效评价过程， 而且还鼓励员工努力提升自己的能力素质水平。
e-HR: 建立能力素质模型的必要条件
能力素质的建立给企业带来的益处显而易见，以能力素质模型为核心构建的运作体系，将企业人力资源管理的方方面面贯穿在一起，没有一个好的人力资源管理系统（e-HR）几乎是不可想象的。
首先，该e-HR系统必须是一站式，要有全模块。一个企业如果通过多个独立的系统（如招聘系统、培训管理系统、绩效评估系统、IDP系统、继任人计划系统等等）来管理相应的信息，会给企业带来无穷无尽的烦恼：
• 员工必须学习使用不同的系统，适应不同系统的逻辑、使用习惯和用户界面；
• 如何保证数据的同步？
• 接口是否能真正保证两个系统的数据一致？
• 如果不能保证一致，就会出现重复输入、数据比对、差错等工作；
• 开发和维护接口的成本；
• 如果一个系统发生变化(如升级、废弃等);
• ……
其次，该e-HR系统应支持所有模块的联动，我们可以试想一下，能力素质模型的采用，会带来海量的数据，会涉及到人力资源管理的很多模块。没有联动，企业大规模地采用能力素质模型，其巨大的工作量会让人望而却步，而建立以能力素质模型为核心的运作体系几乎是不可能。能力素质模型的理论体系早就已经建立起来，相关的研究也早就成熟，上世纪70年代到90年代却发展缓慢，即使是世界级的公司里采用能力素质模型也仅局限在部分关键的岗位，其中，当时IT系统和技术的局限是一个关键的因素。
可视化的图形界面是采用能力素质模型的一个重要组成部分。我们知道，可视化图形直观、易于理解并专递大量的信息。采用诸如雷达图、个人职业生涯发展通道等图形化的展示，员工能一目了然的了解自己在能力素质方面的差距和努力的目标。
万古VanTop – 您能力素质模型的可靠工具
万古公司e-HR产品VanTop，经过十余载的历练和不懈努力，积累和提炼了上千家客户（其中包括众多财富500强企业）的先进管理理念，通过不断的升级和完善，已成为了中国领先、正在迈向全球的e-HR产品和服务的提供商。VanTop作为一站式（One Stop）的e-HR系统，提供了包括以能力素质模型为核心的员工发展计划（IDP）、绩效管理、培训管理、继任人计划在内的企业全方位的人力资源管理的解决方案。
基于企业培训要以提高员工岗位胜任能力为基础、以改善员工绩效为目标的培训理念，VanTop可以帮助企业根据其发展的需求及员工的个人能力进行有针对性的员工培训和发展计划，通过培训及个人改进计划的有效开展、执行和跟踪，实现企业与员工的共同发展。通过员工职位要求和能力素质模型进行员工能力的评估，从而制定员工发展计划，通过培训及相应的行动改善、提高员工的技能，建立基于企业发展需要的培训管理体系和人才发展体系。通过雷达图等直观形象化的方法展示在系统个人自助门户的主页，时时提醒员工个人能力发展方面的差距和努力的目标。其完备的功能、友好的界面得到了广大客户的认可和好评。
作者系 左葆瑜（Frank Zuo）万古科技 高级顾问
毕业于南京大学数学系，曾作为访问学者在英国Oxford University学习和在Strathclyde University做访问研究；
回国后，Frank作为HRD、HR系统经理和共享服务中心项目负责人，一直在跨国公司和内资企业从事HR管理工作，具有全球化的视野和跨文化交流的优势、十多年中、西方企业的HR管理经验和丰富的建立共享服务中心、流程再造、HR系统实施、管理和维护及全球、亚太区域的整合经验。曾在多家跨国企业作为全球e-HR项目亚太区的主要负责人，负责过亚太区多个国家/地区的系统实施和全球管控，积累了亚太区多国的HR管理的知识和经验。同时作为项目经理，为全球企业成功建立了亚太区的HR共享服务中心。
在多年实践经验的基础上，他还善于总结、归纳和研究，在国内外多种报刊杂志上发表了多篇关于人力资源共享服务中心和e-HR领域的文章，提出了很多独到的见解，并得到了同行的认可，很多文章和独到的见解被广为转载。
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经过多年的不懈努力，万古科技的产品及服务更加成熟，项目经验日趋丰富，其业务覆盖人力资源管理软件-Vantop，服务于中小型企业客户的移动端产品-Vcloud，数据服务-提供HR数据分析报告及维氏分析模型，实现管理、技术、服务的高度整合。
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