市场竞争的加剧和信息技术的普及，在给企业带来机遇的同时，也带走许多有价值的东西 – 员工的信用、勤奋和敬业。忠诚和道德风险正在困扰着企业管理者。员工，特别是关键员工的流失往往会给企业的市场、销售、生产、技术和管理等方面带来重大的损失。通过建立企业文化、提供富有竞争力的薪资和福利、培训、表彰、晋升和期权、休假等激励措施可以帮助企业来吸引和留住人才。但“树欲静而风不止”，更何况在自然灾害、疾病和死亡等突发事件面前，如何平稳渡过关键员工的损失给企业带来的难关，将损失降到最小是每一个企业和人力资源管理人员面临的严峻挑战。
纵观历史的长河，有很多企业如昙花一现，曾经拥有相当出色的业绩，而后公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。而“百年老店”却能长盛不衰，到底是什么在主宰着企业的未来？市场竞争日趋激烈，如何在多变和不确定性的环境中，保持我们的企业之树常青已经成为很多企业股东和高层管理人员面临的严峻挑战。长盛不衰的百年老店，除了他们具有完备的体制和制度之外，完备的继任计划应该是他们保持企业在竞争环境中独领风骚的主要秘诀之一。如美国通用电气（GE）公司的家用部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开，GE公司当天就根据其继任计划宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。由此可见GE长盛不衰其中的必然性。
继任计划，又称接班人计划（Succession Planning）是根据企业的性质和岗位的特征，通过确定关键岗位的继任人，并对这些继任人进行系统的追踪、培训和开发，使企业在发生关键员工离职等突发事件和关键员工晋升等正常事件时，正常的工作可以不会因为变化而中断，并将损失降到最小。继任人计划对一个公司的稳定和可持续发展，减少企业运行中的风险都是至关重要。
•什么是继任计划?
所谓继任计划是一个企业基于企业愿景和发展目标的长远的、系统性的战略考量。针对组织未来的需要及关键岗位人才的延续，不间断的进行能力开发的过程，以达到维持企业的绩效和竞争力的一种手段。
企业建立继任计划，通过系统化、规范化的流程，根据当前和未来关键岗位所需的能力，全方位地评估、培训和发展有潜力的人才，形成企业内部的人才库，确保企业随时能有一支优秀的后备团队，在关键岗位人才晋升、流失时，能缩短填补职位空缺的时间，保证管理和运营的连续性。并根据未来业务的需要，及时地补充和提供企业未来可能的人才需求。
传统的继任人计划所涉及的范围比较窄，通常只强调企业高管的接班人问题，且继任人计划缺乏系统性。由于计算机技术的发展、继任计划工具的成熟和人才市场竞争的加剧，目前很多企业的继任人计划已经涵盖了包括管理、技术和其它各类专业岗位在内的关键岗位。通过在人才库中搜寻高潜力的员工，对他们进行全方位和有计划的培养，形成企业内部的继任人梯队，确保关键岗位的板凳深度。有需要时，还可以弹性使用。
•继任计划的建立流程
企业的继任人计划是一個连续的和多方面的培训流程。通常的继任计划流程为提出需求、确定关键的岗位、确定关键岗位所需的能力模型、评估现任人员与能力模型的差距、制定现任者的能力发展计划、选择高潜力的员工作为继任人人选、根据继任岗位所需的能力模型有目的的培养和开发继任人。
其中能力模型可能会包括管理、人际关系处理、领导力、团队合作以及技术等方面的要求。继任人的培养与开发可能会考虑到其现在的工作、内部和外部相关岗位的工作经验、学历、培训、技能与特质、绩效表现、领导才能、职业生涯的目标等因素，制定其培养和开发的计划。而培养和开发的方法，除了安排参加内部、外部的培训之外，还可能包括在职培训、项目培训、岗位轮换、导师指导、自学和参加学历教育（如MBA）等方法。
如笔者曾经工作过的一家集团企业里，其中一个下属企业的继任计划要求总经理的继任人必须要有本企业财务、销售、生产和运营管理的经验，当时，通过评估后选择了三名继任者，根据他们的先前和本企业的工作经验和欠缺，为该三名继任者安排在上述职能分别担任副总经理，一年为期，轮换到下一个岗位，取得了非常好的效果，在原总经理退休后，继任者顺利的接过了企业的管理，企业的运营不仅没有受到影响，而且在原来成功的基础上，进一步的得到了发展和壮大。
•常见继任人计划的培养活动包括：
1. EMBA课程：对于部分关键岗位的继任人，需要培养其战略性的视野和关键的能力与素质，往往会由公司全部或部分出资，安排他们参加EMBA的学习。
2. 外派：短期或长期的外派到其它国家、地区工作。通过外派活动，可以增加继任人的国际化视野和跨文化交流的能力。
3. 专题讨论（Workshop）：有目的的安排参加内部和外部的研讨会，通过参加专题讨论以扩大他们的视野和知识。
4. 轮岗（Job rotation）：根据高潜力人员的背景和工作经验的不足，系统地安排他们到不同的部门和岗位，进行带职锻炼。轮岗不仅可以弥补继任人工作经验上的欠缺，增加对本企业各部门、领域知识的了解，也可以通过轮岗发现继任人还没有展示出来的特点。
5. 导师制：导师一般是企业中资深的人士，在有相当丰富的专业知识、经验和技能，通过建立正式或非正式的互动机制，定期的辅导与沟通。
此外，在工作中，还有很多继任人的培养方法和渠道，如在日常工作之外，鼓励或有意识的安排继任人参加一些企业里的6 Sigma、管理改进、精益管理（Lean Management）、文化传播等项目和任务。在此就不一一赘述。
•企业继任人计划普遍存在的问题：
国内不少企业目前已经认识到继任人计划对企业的重要性，有意识的开展了继任人的培养工作，通过建立如管理培训生计划等项目有目的的培养企业的接班人。有些家族企业为了将企业传递给子女，将子女送到国外学习，回来后，有意识的将子女安排在企业里的各部门锻炼，让他们熟悉企业的特点、文化、产品、客户、生产等等。实际上都是继任人培养的一部分。但是大都缺乏科学的、系统化的思维，主要变现在：
1. 缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度；
2. 由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求；
3. 没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具；
4. 缺乏有效的系统工具，由于继任人计划的实施会牵涉到企业人力资源管理所有模块，数据量非常大，还要动态管理和跟踪。没有一个好的，一站式的e-HR系统，要想科学化的管理几乎不可能。很多企业的e-HR系统只用于日常工作的支持，而像继任人计划这样战略性的工作由于种种原因游离于系统之外，事半功倍，是目前国内企业继任人计划实施过程中另一个普遍存在的问题。
继任人的培养，涉及到企业的很多方面。需要我们企业建立科学的能力素质模型和能力测评体系，明确继任计划涉及职位的能力要求和对继任者的能力现状和潜能的科学评估；通过提供所需的培训和建立导师制已缩短继任者与继任职位之间的差距；通过企业的绩效管理体系，根据继任人的业绩、能力、团队的合作和创新等关键的方面进行科学的跟踪和管理，及时的给予辅导、反馈甚至是调整；同时，为了防止继任人和优秀人才的流失，建立有效的（包括薪酬福利制度在内的）留才计划。
•万古VanTop – 您继任计划成功的可靠工具
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VanTop可以帮助企业挖掘与完善企业关键人才的补充机制，针对企业核心关键岗位建立继任者计划管理。可支持自选候选人或依据岗位任职模型及价值驱动模型筛选候选人，并对其制定培养计划、能力提升计划。包括工作安排、培训安排等发展计划和时间规划，并对具体的发展计划进行后续跟踪管理，通过人才九宫格的盘点，及时的了解该继任人的最新状态。
作者系 左葆瑜（Frank Zuo）万古科技 高级顾问
毕业于南京大学数学系，曾作为访问学者在英国Oxford University学习和在Strathclyde University做访问研究；
回国后，Frank作为HRD、HR系统经理和共享服务中心项目负责人，一直在跨国公司和内资企业从事HR管理工作，具有全球化的视野和跨文化交流的优势、十多年中、西方企业的HR管理经验和丰富的建立共享服务中心、流程再造、HR系统实施、管理和维护及全球、亚太区域的整合经验。曾在多家跨国企业作为全球e-HR项目亚太区的主要负责人，负责过亚太区多个国家/地区的系统实施和全球管控，积累了亚太区多国的HR管理的知识和经验。同时作为项目经理，为全球企业成功建立了亚太区的HR共享服务中心。
在多年实践经验的基础上，他还善于总结、归纳和研究，在国内外多种报刊杂志上发表了多篇关于人力资源共享服务中心和e-HR领域的文章，提出了很多独到的见解，并得到了同行的认可，很多文章和独到的见解被广为转载。
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