能力模型在企业中的应用越来越广泛，一项针对北美1000家企业的调查显示：将能力模型与企业经营战略挂钩的公司在三年股东总回报上比未将两者挂钩的公司高出20个百分点。由此可见，能力模型对企业的发展至关重要。
然而目前而言，能力模型对中国大多数中小型企业来说却是个奢侈品，可望而不可即。原因有三：
第一，花费高。请一个外部咨询公司构建一个能力模型肯定花费不菲，少则十几万，多则上千万，这么高的成本对于中小企业来说是难以负担的。
第二，见效慢。能力模型是个起点，有了能力模型到它真正给企业带来可见的价值还有一段较长的路程，如果企业高层短期内看不到能力模型的价值，可能最终只会雷声大雨点小，模型最终束之高阁。
第三，变化快。大多数中小型企业都处于发展期，业务策略较为灵活，对人的要求可能也会随之变化。这样即使建好了一个能力模型，但是企业的用人标准已经变了，会导致能力模型已经不适用。
上述的三个原因是能力模型在中小企业应用效果不佳的主要原因。那如何解决呢？
其实能力模型价值的发挥依赖于以下四个关键因素：商业价值、全面性、可衡量性和持续优化。无论大型企业还是中小企业，只要能力模型具备了这些因素，那么发挥其价值也不是难事。下面将从这四个因素阐释如何才能发挥能力模型的价值，特别是中小企业如何才能应用好能力模型。
成功因素一：商业价值
能力模型的最终的、本质的价值是通过形成人才优势来促进企业商业利益增长。
一般来说，构建能力模型的出发点有三个：业务发展的需要、过往成功经验和企业的文化价值观。对于中小企业来说，这三个来源中业务发展需要占的比重需要更大。因为对于中小企业来说，过往的高绩效人才能不能满足业务未来的发展是个未知之数。其次，中小企业的人员数量不多，文化价值观相对简单，很大程度上就是企业老板的风格。所以在这三个出发点中，中小企业的能力模型构建必须以业务发展需要为重心。
（图1：中小企业构建能力模型的出发点）
那么，如何才能保证能力模型的构建以业务发展为出发点呢？这时候首先想到的是需要一个懂业务的HR或外部顾问，有这样的人当然非常好，他们可以在资料分析和访谈中迅速把握业务发展的重点，从而得出对人的要求，但是对业务精通的HR和顾问都是很贵的！在看到实际效果前，中小企业可能很难一下投入很高的成本。
其实，这里存在一个思维定势，为什么一定要HR精通业务呢？能不能让业务部门的人非常懂人、懂能力模型呢？当然可以，而且能力模型最终是要为业务部门所用，何不在构建能力模型之初就让他们更懂呢？
传统建模都是非常懂人的HR或顾问深入各个业务部门调研、访谈、收集资料，然后将业务的需求与人才标准链接起来。新型建模是指HR或顾问扮演辅导者的角色，将人才标准教给业务部门，让这些懂业务的人自己去链接。这两种方法都是可行的，但是第二种方法的成本更低。因为人才标准比业务更加固定，不同行业、不同发展阶段、不同的业务单元的情况都不一样，要让HR熟悉这些不是不可能，很多优秀的HR都精通业务，但是这样要花的时间和成本都很大。相反，心理学和管理科学对人的研究基本是成熟固定的，有一个完整的框架，相比业务情况是一个更加标准的东西，学习起来没有那么大的难度。
所以，现在唯一的难点在于如何能让业务部门更加快速上手，学会人才标准呢？一些咨询公司提供了这样的服务（像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker®能力卡片等），他们将对人的描述形成能力卡片，将虚无缥缈的能力、性格、动机这些心理学的概念给具象化，加速业务部门对人才标准的学习，从而解决了新型建模的最后一个难点。
（图2：两种建模方式对比）
成功因素二：全面性
能力模型不应该仅仅是能力和行为描述，而是对人的全面画像。
能力模型最终是需要拿来用的，所以在构建之时就应该想好怎么用。从下图可以看到，招聘是最容易获得业务部门和公司领导认可的领域，风险较低。而且中小企业的招人需求比其他领域的应用更加急迫，所以建议将招聘作为能力模型的第一战。
（图3：能力模型在不同应用领域的认可度）
然而，这并不意味着在招聘领域应用能力模型很简单。很多时候我们看到HR建好了能力模型，梳理出行为化面试提纲、打分表等一系列工具，要求业务部门按照这些来招人，却起不到很好的效果，甚至可能让人力资源部和用人部门产生矛盾。
这是因为能力模型中的能力描述是一种相对软性的要求，完全按照这个招人的话，第一与业务部门在实践中总结的用人标准相差较大，第二，能力只是人岗匹配的一个要素，找人的时候还需要看很多其他东西。
所以，一个好的能力模型不应该只有能力，还需要有对经验、性格、动机等其他因素的人才定义，在不同的应用领域，有重点的对人进行评估和考察。比如，在招聘领域，对经验的考察就是必不可少的，特别是相对成熟的岗位，过往的经验很大程度上就决定了候选人进入企业后的业绩表现；对动机的考察也非常重要，候选人的职业诉求是否与企业的文化相吻合决定了这个人能否在企业长期留存下来。
（图4：完整能力模型的四象限）
成功因素三：可衡量性
如果你不能描述，就不能衡量，如果你不能衡量，就不能应用。
能力模型的可衡量性是其是否可以应用和产生价值的前提条件。能力模型的可衡量性需要从两个方面看：一个是能力模型本身的描述是否清晰、可衡量；另一个是是否有配套的工具来衡量这些能力。第二个方面涉及测评工具的选择，是另一个相对专业的领域，在本文中不加以展开。
那么，怎么确保一个能力模型本身的可衡量性呢？
这需要在标准化和个性化之间做出权衡。前文说到，对人的描述，无论是行为、性格、风格等，都有很成熟的研究。这些都可以直接拿来即用。
一些企业总会产生疑虑——我们企业会不会不一样呢？这就跟看病一样，一个人感冒可能是各种原因引起的，但是在医生看来，大同小异，也不会影响他给你开的药方。当然更高明的医生或私人护理可以根据病因辅以一些更加针对的调理，可能会康复的更快，但这是个锦上添花的作用，并不影响大局。能力模型也是一样，标准的能力、行为定义可以直接拿来，将重点精力投入在与业务发展的链接，在模型的后期宣传上，可以取得更加显著的成果。
还有一些企业会觉得能力这东西都是老外研究的结果，在中国是不是适用呢？过往的客户沟通时，不适用性是存在的，但是影响不大。主要问题在于一些语言和文字表达上比较拗口，但是能力没有本质的差异，可以基于成熟的能力库做一些语言上微调和包装。
成功因素四：持续优化
当业务发展改变时，能力模型是否需要调整和改变？
能力模型的可衡量性决定了能力模型是可以通过数据验证有效性的，甚至可以根据数据分析来持续地优化模型。
通过分析能力数据和工作表现的相关性，可以对能力模型进行持续优化。这里的工作表现可以是比较硬性的销售业绩、生产业绩等指标，也可以是上级评价、同事评价等软性指标。中小企业不像大型企业有比较完善的绩效考核体系，因此用相对软性的工作表现指标来进行数据分析可能更加适宜。
举一家互联网创业公司招聘程序员的案例，来看如何通过数据分析来优化能力模型：这家公司每年暑假会招募一些大三的学生来公司实习，两个月后会给表现好的实习生直接发放OFFER。我们汇总了这家公司两年的30多位暑期实习生的测评数据和工作表现数据，得到下图的结果。
（图5：某公司实习生测评数据与工作表现数据对比）
由上图可以看到，在该公司对程序员的7个能力上，表现好的同学和表现差的同学在某些能力上有显著差距，如成就导向、坚韧性、团队合作和客户导向。在建模前，相关人员对“客户导向”这个能力就意见不一，有些人认为这个能力对研发人员不关键，有些人认为这个能力很必要。现在通过数据分析，可以一目了然的看到客户导向对研发人员的工作表现有很强的预测力。而有些能力，如思维能力、主动性则差异不明显，这说明这些能力对研发人员来说是个门槛，低了肯定不行，但是高了也未必一定能产生好的工作表现。
通过这样的数据分析，可以更加直观的看到能力模型的调整方向，同时也让业务部门在选人用人时可以有重点地考察更为关键的能力。最后，在给老板讲能力模型的价值时，数据也是一个非常有利的佐证。
综述所述，中小企业应用能力模型的关键措施主要有几个方面：第一，改变建模方式，让业务部门掌握能力技术；第二，不局限于专业性很强的能力，在不同的应用领域构建更为全面的用人标准；第三，拿来主义，尽量使用现成的、成熟的能力库；第四，将能力数据与工作表现做相关分析，让能力模型的价值数据化。
做到了以上四点，能力模型必能为中小企业带来可观的价值。
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