前言：

本文实际上是项目接洽前期，根据客户的需要和需求，模拟HR部门负责人的角色和口吻，发给公司内部中高层的信。一直以来，人力咨询管理项目和人力资源优化和提升的变革并不是都在企业内部获得支持和赞成的，这种变革很多层面被误读成HR部门没事儿找事儿，闭门造车，或者事不关己高高挂起的理解。很多客户的中高层不太认同和认可咨询项目，或者置之不理不予支持，或者认为涨工资的一招鲜就能解决所有问题。而事实上，薪酬改革是紧迫的，但不是唯一的，而且也是不足够的…A公司的HR困惑，不止在A公司.

                     只有薪酬改革是不足够的

n 一封来自人力资源部的信

各位同仁：

在集团领导的支持和推动下，公司正在推行的薪酬制度改革取得了相当的成功和成效，这仰仗于各层级领导的支持和推动。

在A，薪酬问题是个“老”问题，由于之前公司没有一套有效的调薪机制，不少员工4、5年都没有调薪，积压了一定的“怨气”，我们的不少优秀员工因此而离开了公司，使公司的业务拓展和产品开发经受着严峻的考验，近年的通货膨胀导致员工的生活压力加大，矛盾逐步激化，对公司的运营造成了不小的压力-这原本是本次薪酬改革项目的动因，相信大家都有了解。

通过本次改革，我们对公司现有薪酬标准和历史数据的收集整理和深入分析，建立了与薪酬管理对应的职级体系,通过项目也旨在在培养理念,建立体系,形成制度。希望通过确定新的薪酬标准，建立对内公平公正，对外形成一定的竞争力，特别是对那些关键岗位有一定的倾斜的薪酬管理制度。

但是，这样就够了吗？

首先，薪酬改革，是但是不只是工资改革或者工资调整。工资作为名词，往往与生活费相联系，似乎是必然的分配结果，是企业应该付给的；而薪酬作为名词化的动词，含有用薪水酬劳、酬谢之意，是与激励机制联系起来的整体薪酬概念。一味地调高工资一方面给企业的运营成本带来压力，另外整体调薪未必能解决公司所面临的问题。也许短期内从工资数字上的提升能暂时缓解矛盾，但同时也掩盖了问题，真正的问题和矛盾势必还会浮出水面。我们的员工看到工资条的数字变化了，但是同时也发现某位贡献不如自己的同事也涨了甚至涨得比自己还多，新的不满会瞬间爆发。在没有确立好正确的内部公平性问题是，上述情况既有可能发生。

企业就像一个人的身体，难免会生病。管理上和经营上出现了问题和矛盾就像人总是会发烧一样，是正常的。而作为最直接、最显性的激励措施，薪酬改革如同一片阿司匹林，能够快速退烧止痛。但是在我们没有找到身体上到底哪个脏器或者部位发炎了，并从根本上治疗的话，还是会发烧。我们通过薪酬改革实际上就是是要找到制度上和管理上的纰漏，提升管理水平。而不是“头疼医头，脚痛医脚”。

其次，包括薪酬在内的人力资源改革，不仅是人力资源部门或者公司领导的事儿，而是整个管理层、每位部门领中层领导的共同的事儿！我们支付给员工薪酬是因为员工为企业的发展贡献了力量，是因为员工为了公司健康、平稳的发展的努力；是因为员工配合公司的发展战略，完成制定的计划，完成了目标和任务；是我们每位管理者对领导的员工的评价和衡量；是通过薪酬制度管理员工的手段；是奖勤罚懒，多劳多得，少劳少得，不劳不得分配理念和管理途径。

现代企业的付薪理念讲求“为职位付薪，为绩效付薪，为个人能力付薪”的3P原则：有什么样儿的能力，任什么样儿的岗位，担负什么样儿的职责，完成了什么样儿的绩效，就应该获得什么样儿的薪酬。公司的整体发展战略和思路，公司的目标和任务是落实到部门的职责上的，而每个业务部门或者职能部门的职责是通过层层分解落实到每个岗位上的，符合岗位的任职要求和任务要求的人因此获得了公司的薪酬给付。个人的能力，个人完成任务的程度和效率与个人的薪酬水平和公司业务发展都是息息相关，密不可分的。薪酬，在管理上好像冰山露在水面上的一角，实际上是构建在岗位职责和任职能力上面的，而岗位职责和任职能力又是来自于部门的职责和任务，而部门的职责和任务又是来源于公司的发展和战略考虑…这些环环相扣，每一位员工的待遇都是和企业的发展密不可分的。而只有管理上去了，公司业务才能蒸蒸日上，绩效做出了成绩，大家才能获得更高的待遇，肯定每人的贡献。所以薪酬问题不仅是工资的问题，而是管理问题。我们在做薪酬项目的同时，也在兼顾梳理岗位职责，任职资格、定岗定编，人岗匹配，最后在对到薪酬上，让薪能得到匹配，能者多得，少劳少得。

第三，薪酬改革要与绩效管理的改革紧密结合才能发挥效能，否则将是“无源之水，无本之木”。如上面提到的，我们付薪给员工要“为绩效付薪”。薪酬是具有“保障性”和“激励性”的双重角色，一方面通过调薪，减轻员工生活压力，确保员工的归属感和稳定性，薪酬起到了“保障性”的作用；另一方面，通过薪酬改革要把薪酬和绩效挂钩，相互关联。才能真正做到能者多得，多劳多得，激励员工的工作积极性和热情，体现“激励性”的作用。否则，薪酬改革还是会陷入新的“大锅饭”，到时候企业的人工成本上去了，但是业绩没有提升，或者我们的优秀员工-那些能者和劳者依然觉得不公平，他们还愿意留在公司和企业共同发展吗？而一味增加薪酬，企业的利润何在？企业发展的动力何在？因此，在薪酬改革项目的推进中，我们接下来还应该完成绩效制度改革，真正做到让员工和企业共发展，做到“奖优罚懒”。通过绩效考核的杠杆，撬动业绩，提升工作效率。让我们的员工知道“我的角色是什么？”，“我靠什么能力才能完成工作？”，“我将得到什么？”，“我们将走向哪里？”。通过企业战略目标的分解、以及横向各部门业务流程为依据，建立公司总部各部门的绩效指标库；建立绩效管理制度，明确绩效管理流程，根据职位特点明确考核周期、考核内容等，为绩效管理体系实施提供制度保障。

通过绩效规划明确对个人和团队的期望；通过反馈和指导找出员工提升的问题，培训和辅导员工进步和发展；通过绩效评估和奖励兑现合理报偿；最后达成员工和企业的发展目标的共识。因此，在持续的绩效推进中还会逐步推进培训和员工职业发展规划。

第四，薪酬改革和绩效改革都是高度敏感的管理变革，涉及面广，影响深远。单纯从企业内部推动阻力重重—因为我们不能既当规则的执行者，又当规则的设计者。所以，积极地引进外脑，借助咨询机构的外部智慧能达到事半功倍的效果。一方面，咨询机构的第三方独立身份更容易获得员工信任感和对项目的支持。另外借助咨询机构的经验和智慧，可以很好地带动公司提高管理水平和自身的能力。

A多年来新业务没有突破,收入增长缓慢.今年又启动了IPO,对赢利要求提高,可调用的资源有限。现阶段很多问题反映在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是管理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。通过人力资源改革项目，我们可以深入审视分析。在与咨询机构合作中，我们能不断学习新的、成功的管理理念、方法和措施。在有限的资源下，管理层通过项目的配合和推进，获得管理水平的共同提高，将A带上制度化和现代化管理的发展轨道上！

作者曹辉，万古科技咨询事业部总监

人力资源管理专家，资深管理咨询师，管理专栏作者，致力研究有效管理变革的实施落地和管理数据深度挖掘分析，维氏人力资源管理法分析模型的发明者。

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