为了企业的壮大和发展，眼下各大企业间并购的现象越来越多,除了一些IT企业，媒体间的并购整合也不少见。而在日前由法国马赛KEDGE商学院、上海交通大学、晨哨网联合主办的“2014中国走向全球化高峰论坛”中，企业家与学者们以“中国如何驾驭全球第六次并购浪潮”为主题纷纷指出，企业成功并购必须理性解决并购中的文化冲突问题。而对并购后带来的人力资源调整问题以及员工的维权之道，记者采访的多位业内专家也给出自己独到的观点。
不同类型并购人事调整各异
专家指出，对于轻资产的文化企业来说，并购并不都是1+1>2的融合，并购失败的风险比其他行业更值得警惕。不同企业之间，由于所有制、地域、传统、行业和历史之间存在的差异，导致企业文化具有很强的个性，相互之间表现出相当大的差异性。不同的并购，人事调整的处理导向是不一样的。
强势吸纳式并购：被并购企业的改造意愿和强度较高，这种前提下的整合动作相对剧烈，对于各个层级的员工都会有触动。
互补性并购：双方寻求的是业务上的协同或互补，基本上不会对被并购企业做太大的人事变动，因为被并购企业的稳定发展，对于并购企业来说几乎同样重要。
国内外企业并购：人力资源整合的主流方向是尊重彼此的价值观，并在此基础上，基于“合资公司利益最大化”的原则，形成合资公司的新文化(300336,股吧)。
对于不能认同并购主流价值观的管理层，尤其是中高级管理层，很可能就面临离开的格局。
成功留任关键人员是并购关键
上海用睿企业管理咨询有限公司合伙人芮逸明指出，当前许多并购案例中，尴尬状况往往是在达成协议后才考虑人力资源问题，此前管理层多从财务或市场角度出发。其实，要取得并购成功，人力资源部门因接触员工档案，有助发现潜在问题并找出合并后需留任的重要人员。在大型公司的并购过程中，成功留任关键人员是并购企业的首要任务，在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。有些企业在合并之初，急于裁员，降低成本，这要非常慎重。在兼并完成后建议不要急于调整，可以采取“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，这样既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感。
为了保证合并后新公司的正常运行秩序，减少人事纠纷，人力资源系统应及早介入，以协调好两种文化观念的冲突，消除员工疑虑等。因为并购，企业员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。
各层级员工企业并购策略不一
和君咨询集团合伙人张卢锋表示说，企业并购往往涉及到较多的战略调整、文化融合、业务和组织变革，并购之前制订人才管理的方案很重要，如果前期计划周密、并购期间采取的措施得当，有策略、有方法、有预案，并购后的人事稳定性可以得到最大程度的保证。
在并购中，管理层面临的最大变化就是管理职责的变化，影响更多的是工作中成就感；中层面临的最大变化就是未来发展的变化，影响更多的是事业上的成长空间；一般职员面临的最大变化就是不确定性，影响更多的是安全感和归属感。
张卢锋指出，并购中，企业高层如果面临被架空的尴尬局面，多数高管会一走了之。国际通行的“金手铐”措施可以借鉴，金手铐是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段，一般都有时间等限制，期间辞职离开则无法兑现。
对于中层，需要在先稳定人心、适应变化的基础上，留给大家双向选择的机会。实际操作中，中层的留任可以用“做加法”来解决，具体说就是在同一个部门，可以增设副职，让原来的中层的职级变化没有太大的实质性影响。
对一般员工，首要就是稳定人心、减少波动，由于基层的人员规模往往很大，如果发生大的波动，既不利于日常工作的正常开展和人力延续，也给人力资源管理部门出了一道大难题。所以并购后的人力资源管理政策，应该主要参考原有高薪酬福利水平的一方的标准进行重新设计。
大规模的人事调整一般在并购后过一段时间进行
汉哲咨询集团首席专家段雷博士强调，并购之后的企业，并不适宜进行大的人事调整，这有利于稳定被并购企业的关键客户，避免因为人员流动引起的客户流失。一般来说，需要等到并购企业稳定运行一个阶段之后，才考虑较大规模的人事调整。对管理层来说，要看其与被并购方的经营思路是否一致，以及双方的团队融合得怎样。一般来说，管理层都有自己相对独立的经营思路和处世方略，双方的融合不好的话，多数会选择离职，另谋发展。
其次，对于中层干部来说，并购应当是一个相对较好的机会。一方面，并购方需要被并购企业的团队能够正常开展业务，这就需要具体操作业务的中层团队相对稳定。同时，高层的离职也为中层的晋升提供了较多的机会。因此，如果是具有较强的业务能力、能够与并购方的价值观很好认同的中层人员，往往有较好的发展空间。
而对于一般职员，一般来说，并购方不会在较短的时间内动基层人员，因为这会引起大面积的恐慌和反弹。但经过一个阶段的业务整合之后，如果被并购企业存在人浮于事、人均效率不高的局面，裁撤基层人员也是很有可能的。当然，这在很大程度上取决于并购时双方的约定，以及当地政府与工会的干预情况。
[维权建议]
企业并购过程中的两大注意事项
关于并购过程中职工劳动关系问题，北京市亿嘉律师事务所劳动法部主任袁泉律师提出两点注意事项，以帮助劳动者明晰自身的权利。
关注劳动关系的主体变化
在企业并购过程中，考虑到企业的和谐发展，大部分企业对于员工安置还是主张劳动关系存续。此时，劳动者要注意存续的劳动关系主体是否发生了变化：若合同主体没有变化，企业性质也没有变化的情况下，则双方依法签订的劳动合同继续履行即可；若此时签订劳动合同的主体发生了变化，则首先要求用人单位将自己的工龄连续计算，根据《劳动合同法实施条例》规定：“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”。
此时，如果用人单位既想变更签订主体，又不想将劳动者工龄连续计算的，劳动者应当主张将变更主体前的工龄支付相应的经济补偿金。
其次，对于变更后的主体，要注意工资、福利、工作岗位、工作地点等劳动合同必备条款协商一致再签约，以免用人单位利用并购的契机挤压员工的权益。
合同解除的补偿金支付
在并购过程中如果出现用人单位解除劳动合同的情况，员工更关心的就是经济补偿金，实践中，很多企业愿意按法定支付相应的经济补偿金(N或N+1)，也有不少企业愿意支付更多的经济补偿，如N+X。根据相关规定“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。因此，对于企业并购解除劳动合同的，用人单位应当根据《劳动合同法》相关，提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同，同时，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。
经济补偿金的计算劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。若劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
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