在为客户提供人力资源咨询服务的过程中，经常会听到同事抱怨，“组织结构太复杂了，反反复复的，不是这不行就是那不行，还影响其他模块的工作”、“组织结构老定不下来，后面的很多工作无法确定，甚至随时都有可能推倒重来……”，可见组织结构成了关乎人力资源咨询项目成败的关键，常见的组织结构设计一般基于公司战略，结合企业现状与行业标杆，找出差距与不足，合理补足与优化，而且不论什么行业，什么类型的企业都在用，在这里要提醒大家：仅有这些还不够，组织结构设计还需要“因地制宜”，方能“对症下药”，下面展开说明。

        组织结构实施不下去，往往不是组织不够高效，不是结构不够合理，而是在某个环节，伤害到了某个“团体”或某个关键人物的利益，或者说是利益分配的不合理、不科学造成的，这里不但要考虑到理论上的利益分配，更要尊重企业的历史与现状，理清内部利益关系，平衡关键“团体”和关键人物的利益才行，因为组织结构更多的是关乎中层及以上人员的利益，这些人是企业的核心人员，尤其是企业老板的利益，而从众多企业老板的角度来考虑，虽然企业的本质确实是创造更多的商业价值，但企业的使命，却不仅仅只是发展与盈利，更现实的状况是平衡与更加稳健、长久的生存下去，这样，如因组织结构设置而不小心伤害了企业中不应该伤害的“团体”和关键人物，必然会实施不下去。

       设计中，理论结合经验，还需“因地制宜”是关键

      众所周知，组织是人力资源管理的基础，组织又由组织结构、权责体系、流程与制度构成，组织结构是组织最外在的表现形式，权责、流程与制度是组织的内在形式，这里就组织结构来展开，广义的组织结构包括股份制企业的法人治理结构，而我们通常所讲的组织结构是指狭义的组织结构，即董事长/总裁/总经理及以下的“组织关系图”，而这个“组织关系图”该如何设计呢，这里按照集团企业组织结构设计与非集团企业（集团企业子公司）组织结构设计来展开：

       1、集团企业组织结构设计

       对于集团企业的组织结构设计，要从集团定位开始，集团定位是集团战略对于集团组织影响的具体体现；集团定位一般指集团公司的战略定位，比如集团公司是投资为主还是运营为主等等；集团定位决定着集团管控的模式，比如集团对下属子公司（包括全资子公司与控投公司）的管控模式如何，是财务型管控、战略型管控、操作型管控，还是混合型管控（比如财务操作型、战略操作型等）；集团管控的模式决定着集团总部的定位，集团总部定位一般指集团总部承担的具体职能，比如战略规划、研发管理、生产管理、财务管理、运营管理、营销管理、人力资源管理等职能；集团总部定位决定了集团企业的组织结构，比如，集团为了承接这些职能定位，应当设置哪些职能部门等，这一系列的逻辑关系，可以简单理解为“战略决定组织，组织传承战略”。

        此外，标杆企业优秀的组织结构设置经验参考也是必不可少，标杆的借鉴不但可以使企业少走一些弯路，更是可以规避运营风险的有效策略，一般来讲，行业龙头企业需要适当参考，行业内与自身企业相当的企业，需要参考，若是兄弟集团，兄弟集团的更需要参考，最后，集团企业组织结构设计还要考虑一些行业因素或政策因素的要求等，例如，国有集团企业，某种意义上来讲，不能算是纯粹的商业本质，其还承载着党政管理等职责，与此相关的机构需要单独设立；再比如金融类集团企业，受到行业监管机构的限制，一些必须要设立的机构也需要单独考虑等。

        2、非集团企业（集团企业子公司）的组织结构设计

        对于非集团企业（集团企业子公司）的组织结构设计，当然也要遵循“战略决定组织，组织传承战略”的原则，只是不同于集团企业的是，非集团企业（集团企业子公司）往往是集研发、生产、经营、销售于一体的单位，承载着实质性的研发、生产、销售等任务，更需要分析企业所处的产业链与内部价值链，简而言之，就是一要服从公司战略，二要看自身企业处在产业链的哪个位置，以便设置与该位置相匹配的组织；三要进行企业内部价值链分析，找出哪些是企业内部价值链上产生直接利润或者是产生潜在利润的环节，哪些是辅助性的、不产生直接或者潜在利润的环节，找出这些环节后，再分析企业当前的组织结构设置情况，与产生利润环节相匹配的，已经设置完善的以及还需要优化和重新设置的部分，与不产生利润相匹配的环节，直接弱化甚至外包都可以；四要借鉴行业标杆，标杆具体做法与集团企业组织架构设计方法一致；然后结合组织结构设计的基本原则进行设计。

        前面提到，集团总部定位决定集团组织结构，非集团企业（集团子公司）所处产业链的位置与企业内部价值链影响着非集团企业（集团子公司）的组织结构设置，所以，不同的企业这些因素会有着本质的差别，在做组织架构设计的时候，一定要“因地制宜”，具体情况具体分析。

        设计后，风险评估与必要的应对措施是保障

        组织结构优化设计往往都是企业管理改革的开端，做不好风险评估与实施应对措施，往往容易造成“雷声大，雨点小”甚至干脆推行不下去的后果，而企业在选择做组织结构设计的时候往往是运行多年，发现有问题了才做的，很少有企业刚成立，就提出要做一套科学的组织结构这样的咨询需求，但是不管是什么背景下做的组织结构设计，方案落地实施的困难和风险还是有一定的规律可循，一般而言可分以下几种：

        1、原有机制和观念的惯性

        稳定的组织给人们以安全感，变动则容易破坏心理上的平衡，而且一些员工长期的安逸心理，无法体会市场竞争的严酷性和组织变革的必要性，易产生消极抵制行为，使得新组织结构落地实施难以及时取得突破，或在执行过程中走样。

        2、既得利益者从中阻挠

         组织结构的设计显然是针对公司整体有利，但可能对某些“团体”或个人不利，不免会有某些“团体”和个人抵制新组织结构的推行。

        3、领导认识的不一致

         领导的思想观念、思维方式、领导行为不一致，决策，信心和毅力匮乏，既定思路与实际执行存在差距，这些都会使组织变革难以推进，这也是众多人力资源咨询过程中现实存在的问题。

          认识到这些风险和困难，我们需要根据不同的企业情况来制定不同的方法和措施来保障组织结构的落地实施，需知道“成功的企业是相似的，有问题的企业各有各的解决之道”。

         总之，组织结构设计要理顺企业内部利益关系、服从企业战略、根据不同企业的不同特点，分析内外部价值链条，找出优化与改进环节、借鉴标杆企业、结合组织结构设计的基本原则，寻求科学高效的组织的同时，做到“因地制宜”，才能切实保证落地实施。

                                                                                                                                                                                                       太和顾问李松