前段时间，老牌电子巨擘索尼在公布2013年财政业绩亏损1100亿日元消息的同时，一并公开了全球裁员5000人的计划，业界哗然。而对于热门游戏《植物大战僵尸》的开发公司Pop CAP，虽然新游戏《花园战争》上市一再备受追捧，但其部分员工可能还没来得及庆祝便要被宣告下岗了。

        作为HR，我们不一定能够掌握员工的“生杀大权”，但却可以通过我们的专业知识，采取较体面的裁员方法，为企业保持较高的商誉与可信度，尽力为雇主挽回口碑。

        首先，HR舞动裁员剪刀的时候，要清楚了解这是为什么，就好比是园林修护，修剪也分为梳剪、短截及除蘖几种剪法，不同处理方式带来不同效果，伴随的修护策略也是不一样。作为HR首先要清晰裁员的目的及策略，让减法带来更直接的成效。

        企业裁员从一般来说会涉及三个层面：

        第一，梳剪，从全局理顺各枝干关系，即从公司整体战略层面着手的结构优化，通经活络。这是HR最不想面对但又经常发生的，一旦实施，将会是“裁员滚滚来”的惨况。这时候，如何去配合各业务部门做好结构优化的工作，拟定全局性的裁员策略及工作调整策略将是HR们迫切思考的问题。因为随之而来的还将会有组织、部门层面的职能整合，各岗位职责的兼并优化及人员薪酬调整等大量后续工作。

         第二，短截，主要目的是刺激旧枝干促新芽，即通过对各业务部门的优胜劣汰式裁员，焕发现有员工的积极性。这种裁员方式更像是促进组织的新陈代谢，此时HR更多的是需要协助业务部门进行人员的规划与补充，审视部门绩效制度的规范性及绩效评价的客观性。

        第三，除蘖，以避免枝干病化，有碍形态生长，也就是个人层面的裁员。部分员工因为纪律、工作态度或团队协作的原因，需要策略性被优化掉。这部分员工对裁员通常比较抵触，若处理不当，其“破罐子破摔”的行为对企业的破坏性也会较大。HR作为裁员决策的协调人，需及时与其直接领导进行沟通，了解其相关情况及裁员因由，以便制定清晰、简洁、有针对性的沟通策略。

        其次，HR在裁员的问题上，应如同润滑油一样，在发挥清洁作用的同时，能润滑缓冲、减少摩擦又保持系统冷却。尤其进入裁员的白热化阶段，HR应最大限度保持组织内的消息透明，积极调和企业、离职员工及在职员工的关系，着重避免因消息蔽塞等原因，让在职员工猜疑误解，挫伤积极性及士气，进而引发一连串消极影响。

       在这个一条微信与微博都能迅速扩散的年代，大家作为团队一员，企业有什么风吹草动，谁也骗不了谁。尽管很多时候，面对不期而遇的经营惨况，企业高管都会粉饰太平，但HR无论从组织层面还是从战略层面，都是企业中最敏感，最快接收到裁员消息的部门。裁员计划一旦通过，与其遮遮掩掩，何不巧妙地梳理这些信息，及时对内公布，澄清裁员范围，转劣势为攻势，变被动为主动，为后续工作打好基础，所有的一切都将考验HR对事件的反应速度及应对能力。

        大家还记得2012年中，昔日M字头手机霸主在国内引发的一系列裁员风波吗？过度的消息屏蔽，过分封闭的裁员程序，过多的不透明操作，最终导致多地员工大范围拉横幅抗议，潸然泪下控诉不公平行为，引起难以收拾的局面。

         面对被裁人员，HR进行沟通时应尽可能淡化其个人表现，转而引导裁员是基于企业发展过程的艰难选择，并提前准备相关资料给与客观支持，实事求是表明企业立场，及早告知被裁人员合理的补偿权益。面对在职员工，HR应尽快组织内部通气会，开诚布公把企业最新情况告知员工，用数字而不是夸夸奇谈去解释裁员计划的影响，通过这次优化后又会给大家带来怎样的机遇。通过尽可能多的信息沟通化解大家的疑虑，避免恐慌情绪的蔓延。

          某朋友在国内某新加坡上市的制造企业工作，公司最近由于在个别业务员的裁员问题上没有处理好，将裁员问题演变为高管与基层业务人员的对立事件，最后引发了几乎全部业务人员同时离职，公司业务在半年内骤降超过50%，损失惨重。事情的起因非常简单，由于少数业务员在销售过程涉及违规操作，公司出于规范管理需杀鸡儆猴。但由于在裁员过程中，HR一直只充当了高管与辞退员工之间的传话筒角色，并未很好发挥调和作用，也没有及时向内部澄清事情的来龙去脉，造成高管、辞退人员及在职员工三方对事件各执一词，互相猜疑及埋怨，最后事件越演越烈，积重难返。

         再者，HR要怀有良好的服务意识去处理每一个裁员事件，不求感动员工，但起码要给与情感的关怀。“我们没有炸鸡和啤酒，但是我们企业对每位主动或被动离职的员工都会有一份‘分手礼饼’”。这是一位HR朋友在聚会中提到的，其用意非常简单，所谓的“分手礼饼”就是一盒小蛋糕，由HR亲手交赠离职员工，寓意离职员工以后的职业生涯能步步高升，一盒小礼饼，一个小举动，一份小温情，得到许多认同。

        尽管员工被裁掉，但HR工作的善始善终并不仅意味着把离职手续办妥，企业的“以人为本”更多可以通过我们HR的细微工作体现的。

        第一，从人的正常心理行为分析，当员工收到被裁消息时，心理波动会分为三个阶段。第一阶段的反应会是茫然，有点不知所措；第二阶段会对事情的缘由进行猜测，产生焦虑、负面甚至极端的想法；第三阶段心理系统会开始自我调整，逐渐恢复信心，接受结果。

       从大部分发生裁员纠纷的案例可以知道，员工处于第二阶段的时候最容易引发各种事故及企业纠纷，也是最需要HR介入协助的阶段，HR通过何种沟通方式，进行何种心理危机干预，给与何种安抚行为能达到最有效的帮助？这需要HR从心理学的层面深入剖析，在闲时多积累相关知识，否则书到用时方恨少。

         如果说企业因为裁员影响范围过大，HR可能无暇顾及过多的受灾人群，那HR最起码要从全局上协助其部门或直线主管设立一个沟通反馈机制，及时关心被裁员工，尽可能降低裁员风险。

         第二，面对即将离开员工，我们能否为其做一些职业发展的指导工作？能否根据员工的经验，技能及性格特点等进行评估，给与其职业指导建议？或者最起码，我们能否在合适的时候给与一封中肯评价的推荐信，为员工未来的发展提供一些帮助？凝聚人心从点滴做起，这些举动，既是对被裁员工的关爱，也有助于增加在职员工对企业的归属感。

         最后，尽管大部分HR情感上都不太乐意担任企业“瘦身”任务的刽子手，面对昔日并肩作战的同僚也多希望自己是“赏善司”而非“崔判官”。但当企业需要我们挺身而出，且经过审慎考虑后，我们要果断拿出壮士断腕的气概，化危为机。事实上，裁员与好雇主，并不矛盾。

                                                                                                                                                                                                          太和顾问林绰浩