说到能力模型在企业管理实践中的构建应用，不同的企业可以说各有侧重。有些企业在构建能力模型时，着重构建与动手操作相关的能力；有些则偏重意识、意愿的能力。也有些企业根据需要，只对一定层级的员工开展领导和管理能力的构建。其实，这些都没有背离能力模型的初衷，只是一种对于是否构建完整岗位能力模型的选择罢了。考虑到一个中等级别的技术管理岗位既不会完全脱离一线业务又不会丝毫不涉及公司全局和未来发展，我们以这样的岗位为例来尝试构建这一岗位所需的能力模型。

       向上的汇报与负责，显示了他的责任心与成就动机，否则他无需接受这样的重任。同时也需要他摆正自己在组织中的位置，采用合适的态度、语气、定位向上沟通和申请支持；这也显示了他的社会感知和影响力。

       横向的内部服务与业务支持关系，显示了他的合作/协作、服务以及沟通的能力。

       向下的直接管理，需要他具备指挥与管理的能力，同时能够激励团队，促进团队成员之间的合作，做好过程控制，直至目标达成。在这其中，需要他充分发挥他的指挥/命令、沟通、激励、辅导/培养以及团队领导等能力。当然，他对业务的熟悉也是基础和必要的能力。

       使下属开展对相应队伍的业务管理，首先需要他发挥影响力，通过清晰的沟通使下属充分领会并愿意按照他的要求去开展业务管理，直至相应队伍达到工作要求。他需要小心处理他与下属之间的关系，既不越权指挥又不会放松要求或随意和过分授权，这需要他的社会和组织感知能力与关系建立的能力发挥作用。

       在对自我的管理中，他需要克服多重的压力，管理好自己的时间，向各方面展现自己的自信与临危不乱。同时，他需要表明自己是企业中的一名称职合格的员工，他对这个集体是有归属感的。

       在日常的业务管理中，由于关系专业技术，其数据分析与抽象归纳能力自是不可缺少的，专业知识当然也是必须的。同时，他需要自行开展资源的收集、争取与应用，而资源的基础是信息，其次才是实物。

       综上所述，我们可以看到如下的一些能力项目已经被罗列出来：

      接下来，我们做如下归类：

一、与成就有关的：

1) 成就动机；

2) 过程控制；

3) 信息收集；

4) 资源获取。

二、与领导管理有关的：

1) 命令 /指挥；

2) 授权（也可归入“命令/指挥”中）；

3) 团队领导（也可以归入“命令/指挥”或“影响”中）；

4) 激励。

三、与认知有关的：

1) 分析；

2) 归纳概括；

3) 专业知识。

四、与影响有关的：

1) 社会组织感知；

2) 影响力；

3) 沟通；

4) 关系建立；

5) 归属感。

五、与合作有关的：

1) 合作（意识+开展）；

2) 服务（意识）。

六、与自我有关的：

1) 责任心；

2) 时间管理；

3) 压力管理；

4) 稳重/镇定（可与压力管理合并）。

        由上述的分析归类可以看出，各能力项之间其实已经可能出现了重叠的现象。我们更需在大的分类上先做到“不重不漏”，然后再来考虑具体的能力项。尽管我们的归类方法可以不止这一种，但是与结果导向有关（成就动机或成就导向），与关系影响有关（领导/管理、合作/服务、影响他人），与自我管理有关，与认知能力有关，则是基本可以确认的一些类别。还有一类能力，我们并没有在此处体现，即操作能力，因为我们的研究假设对象是一名管理人员，尽管他也需要一定的操作能力，例如计算机操作能力，但并非他的工作重点。至此，我们不妨总结如下：

        在任一岗位中，特别是具有一定层级的岗位（如管理岗位），与关系影响有关的能力是其岗位能力模型必须涉及的一部分重点，可以包括对下的“领导/管理”，横向的“合作/服务”，以及对上或不具备固定关系的“影响”；其次是自我管理的能力；再次是“结果与成就导向”。此外，认知能力和操作能力也是构成岗位能力的必要部分。

        在这样一个结构下，我们再次展开能力要素则可以有多种的选择与方法，例如：在与自我有关的能力项中，很多岗位需要有“坚韧性”这一特征。其实这一特征既可以单列，并通过专项测评来评价，也可以通过一个人的“成就导向”强度、“责任心”强度以及“压力管理”来了解，即一个人如果有很强的责任心和成就导向，并能通过适当或较好的压力管理进行自我疏导，我们完全可以期待这个人的坚韧性。

        这里笔者无法一一详举各种可能性，但笔者建议的原则是“尽量合并”。尽管有可能根据岗位和企业的需要，我们会对各种能力项目进行细化和具象，而产生重叠的现象。但在构建模型时，我们先尽量避免这种重叠，以免发生重叠后测评某一能力项是否需要兼顾其他能力项，各项测评之间如何取值、权重如何分配等各种问题。

        构建能力项目的衡量尺度：

          除了构建出岗位所关联的能力类别与能力项目之外，我们还需要考虑能力项目的考量要素，某些理论中术语称为“标尺”、“标准”等。

         通常，我们需要对能力项目进行“涉及范围”（人数、团体数量）、“涉及强度/投入时间”、“行为复杂度”等。我们既可以将这些衡量的尺度进行分项描述，也可以将这些尺度融合在一起对某一能力项进行描述。笔者个人认为，如果能够分项描述，可能对各能力项的描述更为准确和有效。但无论分项或融合，当我们对能力项目与衡量尺度进行结合时，我们都需要注意，未必每一能力项目的级别之间都会出现某一衡量尺度的差异。比如说，某能力项目的3级和4级在涉及人数方面，或许是相同的、没有区别的。

        尺度级别的设定并无一定之规，根据实践经验，对于一般的企业来讲，尺度级别最佳范围应不小于5级；如果是较大的企业，这一级别范围则最低不能少于7级。描述则可以包括1-2级负向描述，1级无关描述，以及3-5级的正向差异描述。

         以上便是能力模型在企业实际构建中的初步思路，目的在于帮助相关人员对能力模型在实战中的构建有一个便于操作的思路，同时不会失去对能力模型整体的一个认识。

                                                                                                                                                                                                                太和顾问叶津