本文仅以绩效方法论为基础，从更宏观的层面阐述绩效管理哲学，增强人力资源管理者对绩效管理更深的认识，以期让人力资源管理者选择绩效管理方式时有更多思考。

        “有一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们跑的意义是完全不同的，我仅仅为了一顿饭而跑，而她却是为了性命而跑呀！猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：猎狗说得对啊！如果我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。怎么激励猎狗捕捉更多猎物，给猎狗安排任务呢？灵感像闪电一样从猎人脑海里划过，管理学的火苗被点着了，猎人为猎狗拟定了新的管理要求，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头做酬劳，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有效，猎狗奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。”

         故事进展到这，已经能带来一些启发：在企业绩效管理中，也需要这样的制度，企业最初以表格的形式进行绩效管理，逐渐出现一系列问题，比如过多久需要对绩效过程进行指导？隔多长时间需要填写一次表格？完成工作任务要怎样？完不成又会怎样？并且，由于表格中的内容从三两句的概况总结逐渐过渡为独立文件呈报绩效表现，这就需要使用各类工具进行管理。

        “猎人的绩效管理这样过了一段时间，又出现了新的问题。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了偷懒的窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”

         在绩效演变的过程中，员工在固有工作中逐渐发现哪项工作对自己有利，在日常行为中，员工会依据价值观与重要性将固有工作进行排序，选择对达成目标更有利的工作，伴随绩效考核的推行形成一种价值观，也就是文化。绩效考核最终解决的是，需要员工做出怎样的选择。

         “猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，而是多找几只猎狗营造竞争环境，并对每只猎狗采用计重的方法进行奖励，即每过一段时间，统计每只猎狗捉到兔子的总重量，重量决定猎狗一段时间内的待遇。这种管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人非常得意。可是，好景不长。猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少了，而且越有经验的猎狗，捕捉兔子的数量下降得就越厉害。”

          对于群体或组织的绩效管理，远复杂于对单个猎狗个体的绩效管理，常出现同一考核制度对部分员工有利、对部分员工不利的问题。例如，当考核导向为严格遵守公司流程与制度时，平常工作就严谨、踏实的员工认为比较科学，喜欢创新、灵活性强的员工就认为有很多弊端。当考核导向鼓励创新时，灵活性强的员工计划了很多好办法，可踏踏实实干活的员工的表现却差强人意。

          综上，绩效考核需符合公司战略导向，创造有利于公司发展与战略实现的条件，是调整公司利益格局的工具。那么人力资源管理者应从公司利益格局的角度理解绩效管理，各类绩效制度应在公司进行推演，分析对哪些员工有利。

          有人想到：引入固定工资和福利制度，开始做薪酬建设，薪酬与绩效管理相配套，开始做长期的绩效评估，前面都是短期的，每天或几天就分一次，拉长员工对绩效管理的关注，设置一个长期的绩效指标。好像短期中将目前呈现的问题都解决了，但新问题又产生了。有些员工会想：我弄了半天就这点工资，分这么点提成，那最终谁拿的多啊，还是老板拿的多，做来做去最大的受益者还是老板，我为什么不自己出去做？员工有了更高需求的变化，有些人就走了，给自己打工了。就像猎人如此做之后，有的猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。

         故事到这里告一段落，但我们的绩效管理课题才刚刚开始。绩效管理也是一个循环，实际上我们从故事中也得出一个结论：绩效管理需要创新，而且这个创新是永不休止的创新。

          通常企业绩效管理还会遇到其他的一些的难题，诸如：

         考核结果是否需要强制分布？有人赞同，认为可奖优罚劣，有人反对认为流于形式，如果员工都非常努力，一定要相对定义出谁属于劣，操作起来比较困难。

         考核评估中的主观判断占比应该多还是少？量化指标就优于主观评价么？例如，根据市场或客户交货时间要求倒推量化的各节点工作指标，但可能远超出了员工能力与可支配资源的承受力，那么这个量化指标就一定公平，一定优于主观评价么？就如同故事中的猎人不再考核猎狗追兔子，而是制定爬树的量化指标，就显然不恰当。

       企业绩效考核是否发挥了作用？是正向还是副向作用？到底要不要考核？

        貌似出现很多难以界定的问题，那么理解哲学与策略层次方面的绩效导向问题，即绩效管理哲学就尤为重要了。绩效管理哲学指引我们立足更宏观的层面，如对战略有效性支撑方面，建立公司正确的价值导向的方面来思考这个问题，用之所谓求大同、存小异的方式来处理，只要价值导向正确，支撑企业战略实现，上述的公平性问题、绩效常见矛盾等难以处理的问题就都可以暂缓。

        有这样一个真实的案例，有这样一家公司，曾经是H公司的一个事业部，后来H公司将其卖给了E公司，所有权的变更使得考核制度发生了转变：之前该事业部采用虚拟利润制（虚拟利润=利润+研发费用）的奖金分配办法，保证一定的研发投入，利于公司可持续发展；售出之后考核根据协商谈判的目标进行目标制考核。大家试想，售出后，当公司刚进入第四季度时已完成了全年的目标，是否会因为想到其余的两个月的业绩若大规模增加，明年的目标会随之增加的原因，团队将不会尽其全力的情况？而实际上，现实情况就的确如此。笔者认为，售出前的考核导向为扩张式考核，售出后的考核导向为收敛式考核。现实的结果是，当事业部离开H公司时，无论是从销售额还是人数上均占H公司的十分之一，但经过11年的发展，目前只有原来H公司的三十分之一。我们看到了H公司变大很多，虽不能将此现实完全归因于绩效考核的导向，但笔者认为绩效模式的改变是占据主导作用的原因之一。

         首先，这是绩效管理方向性选择的问题，笔者并非武断认同持续用虚拟利润考核，而非目标完成额的考核方式就能够得到与众不同的结果，重点是需分析该公司最终的战略追求，若仍追求快速发展，采用目标考核需要更为慎重，或可设计制度支撑公司发展速度要求。

         其次，在绩效管理细节把握方面，如考核指标的选择上，需清晰认识不同的财务指标所包含的不同的绩效含义。如考核销售收入指标，它是扩张性很强的指标，当用这个指标进行考核时，其他指标达成的难度可能会降低，员工可能会签很多所谓的战略客户完成任务。但如考核利润，它是聚焦最终结果的指标，不具有扩张性，员工则定会有选择的签单。如考核净利润率，它是体现企业竞争力的指标，当企业此指标远高于竞争对手时，企业可采取价格战的策略打压对手，或在人才竞争上掌握更多资本，如高薪聘用更优秀或竞争对手的员工等。所以无论是选择经济指标，或其他所有指标时均需都考虑指标绩效含义导向方面的问题。

          综上分析，结合绩效哲学，笔者大胆预测绩效管理理论未来可能向如下趋势发展：

          因才管理，定制考核。企业中有些员工可能愿意以低固定，高浮动，考核与薪酬密切相关的方式获取薪酬，这时企业可对其制定提成制的考核方案。但有些员工却希望薪酬保障性更高，企业可为其实施另一种考核方案。

          重心转移，以人为本。考核制度、指标的选择将从首先于公司有利，向首先与员工有利转变，这将获得员工对公司更大程度的忠诚度与满意度，从而成就员工更卓越的绩效表现，实现真正的以人为本。松下幸之助很早也提出过类似观点，他说：“我们不是生产电子产品的，我们是培养人的，顺便去生产电子产品。”即公司赋予员工工作与目标，是为了锤炼、提升员工。

          自主创造，大数据分析。现状的考核通常是，先下达考核目标，甚至有时连目标沟通都会忽略，企业在固定周期对目标的完成情况进行回顾与对比；未来考核仅将制定总体的方向，通过工作过程中的各类记录、数据，进行大数据分析，精确评价员工对公司整体业绩的贡献价值并计算考核成绩，不过这也需依靠大数据变革与应用才能实现。

                                                                                                                                                                                                                  作者：傅经轩