高层决策者的注意力是组织关键的稀缺资源（Pfeffer，1981），决策者在战略议题之间怎样分配其注意力，将决定战略议程和组织行为（Ocasio，1997），也影响组织适应和组织变革（Ansoff，1980；Dutton和Duncan，1987）。由于组织内各职能部门分工及特性的差异、各部门对组织绩效的影响的差异，这导致不同部门的中层管理者向高层施加影响的难度完全不同。由于人力资源管理者处在多方利益交汇点、加之很难积累证据证明自己的价值，这使其在组织内的地位尴尬（Barney和Wright，1998；Beer，1997），在与其他部门管理者争夺决策者注意力或其他资源时处于不利地位。过去的研究表明人力资源要发挥战略作用必须保持对战略议题的敏感性（Beer，1997）、提供战略决策的必要信息（Beatty和Schneier，1997）、提供问题解决方案（Keng等，1999）、为高管决策提供支持（Den Hertog等，2010），因此人力资源发挥战略作用与人力资源经理议题营销密切相关。过去很少有学者深入研究人力资源经理影响高层决策的议题营销过程以及在这个过程中采取哪些策略，本研究试图通过质性的方法解决以上问题，探索人力资源经理通过议题营销如何在部门地位竞争中获得优势并发挥战略作用的。

 

 

人力资源管理者胜任特征的研究早已指出沟通和协调是一个核心特征，是人力资源发挥战略作用的重要手段。但在这里，沟通是没有情景化的，比如和谁沟通、什么时候沟通、如何进行沟通的问题均未解决，人力资源议题营销恰恰可以解决这些问题。本文从议题营销、人力资源经理胜任特征、人力资源战略角色、积极影响策略等方面进行文献回顾。

 

1.议题营销

议题营销（Issue Selling）①是一种组织内的影响活动，它是个体影响他人关注和理解与组织绩效有关的事件、发展和趋势的过程（Dutton et al., 2001）。议题营销的研究主要集中在营销行动（Dutton &Ashford, 1993; Dutton et al., 2001），议题营销发动的影响因素（Dutton et al.,1997; Ashford et al.,1998; Dutton et al.,2002; Ling et al.,2005），议题营销效果影响因素等方面（Dutton&Duncan,1987; Howard-Grenville,2007; Gammelgaard, 2009; Bishop et al.,2011）。

议题营销行动（Moves）是指议题营销过程中相互影响的一组行为（Dutton et al., 2001）。对议题营销行动的研究有两类：一类以Dutton&Ashford（1993）的研究为基础，分为议题包装（议题绑定和呈现）、参与行动和过程行动（筹备、时机和正规化）（Dutton et al.,2001; Ling et al.,2005; Gammelgaard, 2009; Bishop et al.,2011）。另一类以Howard-Grenville（2007）的动态研究为代表，发现了6种与Dutton和Ashford不同的议题营销行动，其中以提供数据和解释两种行动最有效。Howard-Grenville的研究还发现，议题营销行动的有效性取决于中层管理者影响高层决策者过程的知识、技能的差异性与依赖性。在议题营销过程中，随着中层管理者职位权力、关系、能力、对组织规范性知识的掌握程度等个人资产的变化，其议题营销的发起方式会发生改变；通过对过去议题营销成功或失败经验的积累，中层管理者会积极调整议题营销行为，从而影响高管的观念、态度，并修改战略计划。 

尽管许多学者对议题营销进行了深入研究，但过去的研究将过程和行为割裂开来。首先，议题营销过程是如何展开的，具体包括哪些阶段、每个阶段营销者应采用哪些策略，这些问题都没有解决。此外，以往的研究大都选择单一组织，没有比较同类议题在不同组织的营销过程，这削弱了过程研究结论的可靠性。最后，没有学者研究组织内部处于弱势地位的部门经理的议题营销活动。由于各职能部门对组织绩效影响不同、绩效的干扰因素不同、且测量的难度也不同，因此组织内部不同部门在资源竞争时其议题营销过程和策略会有很大的差异，研究处于弱势地位的人力资源经理的议题营销活动具有较大的理论和实践意义。

 

2 人力资源经理胜任特征与人力资源战略角色

尽管人力资源经理胜任特征模型没有强调议题营销是一核心特征，但几乎每个人力资源胜任特征模型都要求沟通、影响能力。如Yeung等的研究认为人力资源经理应能够选择和设计合适的议题，识别发展机会，通过有效沟通来推动高层决策；应该具备影响技能，能影响上司和同事接受你的观点和提议（Yeung et al.,1994;1996）。还有研究者指出人力资源经理应该知道在不同环境下如何向高管提供有效的信息（Blancero et al.,1996）；应具备有效的沟通和说服技能、影响力技能、部门营销能力（Lawson&Limbrick，1996）；人力资源经理应能够从企业系统的视角提出的具体问题，通过理性说服影响他人（Ulrich et al.,1995）；识别影响商业成功的主要问题，积极地参与问题的解决（Ulrich&Beatty，2001）；能够识别商业趋势和影响、预见商业成功的障碍（Ulrich et al.,2007）。国内研究也有相同的结论，如人力资源经理要善于施加影响力，包括影响组织的政策制定（陈仙歌，2005）；要乐于建言、敢于质疑（陈万思，2006）；提出有价值的主张、努力影响政策制定和实施（肖剑科、赵曙明，2010）。尽管我们可以认为议题营销是人力资源经理胜任特征的内在要求，但过去相关研究并没有指出人力资源经理如何影响上司的注意力和态度，因此对人力资源管理者议题营销过程和策略的研究能拓展人力资源经理胜任特征理论模型。 

人力资源战略角色被用来区别一般意义上的人力资源角色，这一概念充分体现了人力资源管理对组织战略、组织绩效的战略性影响。尽管学者们将人力资源角色提到前所未有的高度，然而现实中人力资源经理在战略性活动上投入的时间表现出了惊人的稳定性（Lawler&Mohrman,2000;2003）。最近的研究表明，如果人力资源要发挥战略作用，那么人力资源经理就不应该只重视人力资源议题，而是要关注对整个组织绩效产生影响的议题；当问题出现时，人力资源经理不仅应向管理团队提供相关信息，还需要提出可供选择的行动方案，并做出理性的评价（Ulrich et al.,2009）。因此，从议题营销过程视角来研究人力资源战略角色实现也许能解决目前理论研究和实践的困境。

 

3 积极影响策略

在社会心理学领域，影响（Influence）是指通过某种方式改变人的行为、态度和信念（Zimbardo&Leippe,1991; Kelman,2001）。积极影响策略是指组织内员工为了特定的工作目标而对他人施加影响的行为类型（Kipnis et al.,1980;Yukl&Falbe,1991）。在探索和测量员工积极影响策略的研究中，最著名的是Kipnis等开发影响策略量表（POIS），以及Yukl根据Kipnis等的研究成果开发的影响策略问卷（IBQ）。Yukl的策略包含理性说服、交换、奉承、压力、结盟、协商、鼓励、个人魅力、合法化、协助、通告等。

影响策略是否被采用取决于四类因素：影响者特征，如影响者性别、职位、人格特征、生命周期、动机、自信；目标者特征，如领导风格；关系特征，影响者与目标者之间的信任和关系品质；情景因素，如组织规模、工会组织、民族文化等。

积极影响策略在使用方向上有三种不同类型：向上影响、向下影响和横向影响。在使用频率上，理性劝说、协商、鼓励的使用频率最高；合法性、专断、制裁、压力的使用频率最低（Yukl et al.,2005;Lee&Sweeney,2001;Yukl&Falbe,1990）。在使用顺序上，影响者初次提出要求的方式比较简单，也采用较弱的理性说服方式；如果目标者抵制，影响者则采用奉承、施展个人魅力、精神激励等成本低的温和策略；当目标者继续抵制时，影响者转而采用压力、结盟、交换、合法性等强硬策略（Yukl et al.,1993）。从积极影响策略联合使用效果看，温和影响策略的联合使用效果最好；强硬策略的联合使用与单独使用效果一致，都无法产生承诺（Barry&Shapiro,1992;Falbe&Yukl,1992）。过去对积极影响策略的研究没有区分影响者的职务特征，我们希望通过本研究探索出人力资源经理在影响决策者态度和注意力时采用的策略的独特性，并分析这些策略与一般积极影响策略的差异性。