--专访锋华管理咨询合伙人/致行教育科技副董事长 林波
贝立兹公司大中华地区总经理 袁凌
记者：为何企业大学的建立与企业人才战略的关注度密切相关？
林波: 企业里最早只有培训部，后来成为培训中心，再后来到了企业大学阶段，这一演变的主要是因为人力资源地位在改变。一个企业，无论它的业务范围是什么，在发展到一定程度后，它都会认识到人是最关键的，人是最最核心的生产力，然后开始谈及自身的人才战略。在谈到人才战略的时候，需要看一个企业对人才真正的关注程度到底有多高。我觉得人才战略是一个很重要的指标值，是一个领先指标，而这个领先指标的一个直接体验，就是看有没有企业大学。
袁凌:这句话也许可以倒过来讲：企业对人才战略的关注度往往会决定企业大学建立与否。当企业发展到一定阶段，对人力资本的经营已经或将会直接影响到其短期和中期业务和战略发展目标的时候，企业往往不会仅仅满足依托人力资源管理部门下属的培训职能来满足其内部人才的培养，而会在人力资源发展方面作更多投入，进而产生建立企业大学的需求。
记者：企业已经拥有培训部了，为何还会产生建立企业大学的需求？
林波：随着人力资源功能的变化，同时包含对企业文化建设的钢性需求，就有了企业大学的需求和它的出现。企业在培训这件事上，很多的时候会有头疼医头脚疼医脚的通病，搞不清员工真正需要什么样的培训。在这种情况下，就需要有一个整体的对于人才培训的一个逻辑，企业大学的需求随之出现。
袁凌:这里的关键问题是培训，乃至人力资源发展(HRD)职能在企业中的作用。培训部门往往是出基于人力资源管理(HRM)部门的需要，以提高人员技能和素质，进而提高个人和团队劳动生产力为主要工作目标的。如果企业在某个阶段对实现这些目标就能够满足，那也就不会产生建立企业大学的需求。而当企业对人力资源发展的要求开始涉及更具有战略影响的内容时，培训部门往往会因为受制于其自身的架构，以及其从属于人力资源管理职能的关系，会有力不从心的情况。
记者：现在很多的企业都在跟风般创办企业大学，如何看这一现象？
林波：一家企业，当它的规模还处在生存阶段，还在发展初期，或者人员规模并不大的时候谈企业大学未免太早了。今天谈企业大学一定是这个企业发展到了一定程度，人员到了一定的规模，或者是资产，或者是营业额到了一定的规模，或者它已经开展了一个瓶颈的时候，才会觉得要构建企业大学。每个企业要根据自己的实际情况，不能为了因企业大学而企业大学。
袁凌:其实“跟风”是大可不必的事情。就像前面解释的那样，如果企业发展到了仅仅依靠培训部不能为其实现企业人力资源发展目标的时候，就会需要建立企业大学。这是完全水到渠成的事，一个机构的名称其实并不说明任何问题。有很多企业的企业大学依然使用着比如“培训中心”、“管理学院”或“人才开发院”的招牌，但是只要它们已经在履行企业大学的职能，它们实质上就是企业大学。与此相对的是，有些企业的培训部门哪怕挂起了企业大学的招牌，可依然只是在延续培训部门的职能，并未给企业在战略层面提供更多人力资源发展的价值，那就算改名企业大学又有什么意义呢？充其量也就能满足一些企业领导者的虚荣心而已。
记者：将培训部上升为企业大学这一个过程，对企业自身会有哪些压力和改变？
林波：企业将培训部当然上升到企业大学的时候，其对自身的压力也将变大，一个根本性的转变就是转变自我整个的一套人才发展模式。而绝不是一个简单的名字的改变。
第一、组织架构。对应的组织架构要进行调整，组织架构的调整产生了首席学习官，首席知识官等，这样一个全新的组织架构。
第二，预算的改变。以往培训的时候，预算相对来说是比较容易测算的。可是转变到企业大学的时候，由于企业大学的课程体系要自己建设，师资要自己培养，然后还要自己建立一个全新的学习模式，于是，从预算的角度，这就成为了一个很大的挑战。
袁凌:除了上述这些改变，企业大学内部能力的建设也会对企业提出更高的要求。比如，素质模型的建立，知识管理体系的建立，职业发展路径图的设计和相匹配的多路径、多类型教学大纲的建立。此外，随着企业大学承担企业人才培养工作的复杂性增加，原来培训部门自身简单的教学管理系统往往会不堪重负，实施新的学习管理系统（LMS）也对企业的财务和人力投入提出了更高的要求。企业对这样的复杂系统实施和维护，投入也将大幅增加。但是最为关键的是，企业要改变对“企业大学”的认识，因为企业大学不是一个“扩大版”的培训部。它理应承担更多、更复杂和有战略影响力的职能。如果一个企业建立了企业大学，却继续将它当成培训部来使用，那这个企业对其企业大学的投入可谓是“杀鸡买牛刀”了。
记者：建立企业大学过程中的挑战都有哪些？
林波：我认为中国企业在建立企业大学的过程当中，硬件方面，比如说校园、教室等都是容易搭建的，但是真正的挑战还是在于软的东西。软的东西，我认为这里面的挑战有几样：
1．课程本身。就是怎么围绕着企业自身做课程设计，而不是说是这种通用型的课程。
2.打通人力资源全部环节。把企业大学这件事儿真正做成的时候，它需要打通整个人力资源全部环节。
袁凌:我觉得来自人才因素的挑战最大。企业大学对于很多公司而言是陌生的，从建立企业大学的内部架构，到理顺企业大学和企业其它职能部门的关系，到企业大学内部人员的配备和内部能力的要求，很多企业要么在摸索中逐渐建立，要么外聘专业咨询公司提供借鉴方案。但是摸索是会需要一个漫长的过程的，咨询顾问提供的方案也是需要企业通过“内化”才能真正落地。培养出企业自己的企业大学人才恐怕是所有企业在建立企业大学过程中面临的最大的挑战。
记者：在企业中，企业大学与传统的培训部具体有哪些不同？
林波：我认为主要有以下四个方面的不同：
1.在人才培养方法上的不同。培训部搞得培训相对来说并不体系化，而有了企业大学之后，培训就将变成一个更加体系化的东西。
2.在课程开发当中会有一个根本性的改变。过去基本上是拿来主义，而有了企业大学这个机制后，很多课程就应该是自主研发的了。另外，在开发课程的同时，也要担负起企业文化建设这一重要的职能。
3.师资力量上的改变。过去企业做人力资源做培训的时候，基本上会遵循一个传统的套路，那就是每年有一个预算，然后根据企业现在的一些重点，战略方向，购买一些课程，在外面找到一些专业的老师来做培训。而到企业大学的时候，就要仰仗或者培养自己的师资团队。
4.教学方式上的多元化。随着互联网以及云技术社群等越来越普及，今天企业大学的发展及培训方式也有了根本性的改变。由传统的一个老师教学生变得是可以在互联网上学习，变得是可以多对多的互动学习，变得是可以同学之间互相学习互相分享，包括老师自己也参与分享。
袁凌：我觉得还有一个很关键性的不同，就是决策高度的不同。企业大学经常会依据企业的中期计划，战略性地设计、开发、实施人才培养战略。而以往的培训部门一般只是一个执行者而已。
比方说，我们看到很多中国企业将“走出去”作为企业今后五年发展战略的中心之一。这时候企业大学就会去考虑什么样的人才培养计划才能够有效支撑企业的国际化战略的实施。这种人才培养计划通常不会仅仅局限在一小部分高管的人选里，而会呈现出多批次、多梯队培养的特点。因此、企业大学还要针对这种梯队式的培养体系建立起相应的各梯队人才选择标准、考核标准、培训大纲、培养计划（可能涉及外派、轮岗等实践内容）等等。而这一切工作，大多数企业的培训部是无法胜任的。
记者：一所好的企业大学应该具有什么样的氛围和功能？
林波：我觉得一个好的企业大学，就应该能够有这样的一个氛围和功能：它是一个人才培养的实训场，企业管理思想的一个发源地，它甚至应该是一个企业未来对外交流合作的一个中心，而它更加核心的，应该是整个企业文化发展和传播的一个平台。
袁凌：我完全同意林总的观点。
记者：应不应该用投入产出比来衡量或考核企业大学的价值？
林波：因为企业大学是一个软性的东西。坦率的讲，建立企业大学不是为了完全是能够更好的去量化它到底对企业投入产出的一个经济价值，而是你关注了，从根本上你关注了企业的人才战略。
当所有团队或者管理团队都认识到，人才战略真的是我们特别重要的，而且我必须要有一种体系化的东西来去实践它，而不是简单的是一个过去传统的手段。
企业大学不是一个急功近利的事情，当然做任何一个组织，或者做任何一个项目，应该有所谓的一个考核的标准，一定要有的。但是我觉得可能未必是在投入产出比这个点上。
袁凌：企业大学从名称上看,是属于私营院校的感念。但是毕竟企业大学和那些追逐商业利润的私营院校是不同的，企业人才的培养不那么容易用简单的财务数据来衡量。当然，从中长期来看，企业的业务的发展和业绩的提升可以佐证企业大学的价值。但是，建立企业大学不是为了开辟一个新的业务收入来源，从短期财务业绩角度去考核企业大学的价值，往往会偏离建立企业大学的初衷。
而且，怎么考核企业大学的产出也是一个问题。我个人也并不赞同以财务指标作为考核企业大学的关键绩效指标（KPI）。
记者：企业大学和企业文化都是近年来很热的词汇，两位刚才也说到了企业大学应是企业文化发展传播的一个平台，请再详述一下它们之间的关系？
袁凌：我的观点比较简单。企业文化的建立、灌输和传播当然会在企业的日常工作和方方面面体现出来。但是，这些工作还是需要一个主阵地的，而企业大学就是这个主阵地。而且，企业大学自身也需要不断地在企业文化建设中增加贡献，因为整个企业的人才培养战略和人力资源发展战略是会反映出企业文化的价值取向的。企业大学在制定这些战略的时候，往往也会逐渐将更多的人力资源发展观映射到全公司企业文化的价值取向上去，进而影响企业文化的中长期走向。
林波：欧洲的一些企业，他们的发展历程比我们要长，所以他们那边的培训都是在谈企业文化的。因为企业文化在一个企业里是冰山下的东西，是决定了这家企业区别于其他企业的“基因”，因此他们会觉得非常重要，而冰山上的东西他们已经做好了，但目前中国的企业大都还在讨论冰山上的东西，等到冰山变化了，他们才会觉得冰山下的东西是最重要的。
说为什么企业发展到一定阶段后开始谈冰山下的东西，谈企业文化呢？就是因为价值的诉求，就是企业发展到了一定程度，因为企业在最开始很多东西容易形成的，比如说制度、规章、准则，这都容易形成的。但是其实在管理一家企业的时候，光有制度、规章是绝对不足够的，因为人的东西是很多用规章制度管理不了的。
企业发展到一定阶段的时候，光有规章制度，光有人管理是绝对不够的，更多是要靠软性的东西来治理企业。我认为企业大学和企业文化这两个是一个互相的助推器，因为企业越来越关注企业文化建设，原因是很简单，它是更需要用软性的东西来去辅佐那些规章制度性的东西，来去治理企业。在管理当中有一只看不见的手，这只看不见的手就基本上就是软性的东西，靠的不是制度，靠的应该是智慧，靠的应该是一种文化，根深蒂固的影响着企业，因为这样的东西，这是刚性需求越来越突出。因此，我认为企业大学本身的这个成功配套，就会互相带动出来。(文章由美国培训杂志中国唯一合作伙伴ACT艾呈集团供稿)
林波，锋华管理咨询合伙人/致行教育科技副董事长
林波先生拥有美国西北大学凯洛格管理学院MBA学位和北京工业大学经济学学士学位。林波先生在业务拓展、销售、市场营销、战略策划和管理领域拥有近20年的丰富经验。林波先生曾在HP公司工作近15年，曾任中国惠普公司企业客户集团副总裁、战略客户部总经理，广州分公司总经理兼惠普商学院授权讲师、学院总监等职务，并且在任职期间连续四年获得HP亚太区“高成就者俱乐部”成员的殊荣。后在微软公司任职4年，分别担任通用企业及渠道事业部政府行业及企业客户部总经理和教育培训认证事业部大中华区总经理。在加入锋华管理咨询之前，林波先生在ATA公司任首席运营官。
袁凌，贝立兹公司大中华地区总经理
袁凌先生拥有美国商学院中国际管理专业排名第一的雷鸟全球管理学院MBA学位。在海外营销、海外业务拓展和国际管理领域拥有17年的丰富经验。在担任贝利兹进入中国十二年来第一位中国籍的大中华地区总经理之前，曾担任中国IBM学习发展服务部负责人。此前，他在纽约证交所上市咨询培训公司：通用物理公司担任亚太地区事业开发经理，后升任中国地区总经理。他是美国优秀商学者荣誉协会(Beta Gamma Sigma)和美国培训与发展协会(ASTD)会员，并在2009学年受聘于上海交通大学继教学院国际部，担任全英语MBA证书班兼职讲师。
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