企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若骛。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。本文将从国内企业大学现状分析、企业大学的发展史和新形势下的变革思考、建立企业大学的需求分析、企业大学的投资与回报、企业大学与培训中心、企业大学与学习型组织、企业大学的培养对象、企业大学的培训师资、企业大学的课程设计、企业大学联盟这十个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。

一、国内企业大学现状分析

国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究，也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。于是，投入很大一笔资金建了企业大学，满心欢喜从此便可以培养出一批优秀的员工，办成一个学习型组织，最终提升企业的经济效益。谁知，在大学开始运行后，一个又一个问题接踵而来，企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。

企业在建立企业大学时最需要注意的问题是：务必使企业大学和组织的经营战略目标直接联系。真正规范意义上的企业大学，筹建之前就必须考虑它与企业战略目标之间的关系，并将为这种目标的服务由始至终地贯穿在企业大学的整个运行过程中。从这种意义上看，企业大学并非纯粹的培训实体，它必须依托于组织的长远战略并始终为其服务。

可遗憾的是，中国的企业并没有意识到这一点。当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来，很多企业感到眼前一亮——将企业培训冠以“大学”的名号，听起来如此荣耀和庄重!于是，我们的企业终于耐不住性子，趋之若骛。一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。

的确，大学是神圣庄严的，但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。HanS企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”，具体如下：

1、“浑然不知”型：

企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，索性就直接将原来的培训中心更名企业大学，可是培训的内容、方式都丝毫没有改变，企业却又浑然不觉，自得其乐，直到企业大学在危机中触礁。

2、“挂羊头卖狗肉”型：

部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是建起了企业大学。这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心，但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变，这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。

3、“空中楼阁”型：

这一类企业的做法听起来很滑稽，它们连完善的培训中心、培训体系都没有，可公司经营得还不错，改善办公环境时建起了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在没什么用处，于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。大楼再好看，里面终归没有实质性的东西。企业大学也需要拥有精良的物理设施，但其关键在于利用这些优良的物理设置建构一种持续的学习过程，内容永远比形式更胜一筹。

4、“冲动”型：

公司的高层管理层看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。

5、“骑虎难下”型：

相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。

不难看出，国内企业大学的现状很像混乱的“大杂烩”。我们的企业必须意识到，距离真正意义上完善、规范的企业大学，还有很长一段路需要在耐心的摸索中走下去。

二、企业大学的发展史和新形势下的变革思考

通用电气于1955年成立的克劳顿村(杰克·韦尔奇领导发展中心)为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。

实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。

21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势;而其内部员工的培训则由人力资源部承担。

回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标;其二，来自外部培训的费用可以减轻或完全承担企业对内培训的费用，特别在经济不景气时，企业大学完全对外开展培训可以获取资金来源，并保持良好运行。

可惜，我们的企业并没有看到这种演变的过程，它们偏偏只看注意到开展对外培训可以增加收入，便以为掌握了企业大学运营的精髓而纷纷效仿。我们很多企业大学在成立之初，就将自己定位为“外部培训的提供者”，但却由于不具备维持这种对外培训的能力，一一以失败告终。我们要知道，国外那些企业大学在经验上都经过了几十年历史的沉淀，它们开展对外培训是很成熟和正常的。我们的企业则不然，还没有学会走路，就开始跑步，又何以成功?

HanS企业大学研究中心认为，一个企业大学开展对外培训至少应该具备以下三方面条件：充分的投资投入、规范且完整的培训体系、自主研发的课程以及雄厚的师资。可是，这三点恰恰正是我们大多数企业在培训过程中所面临的问题。

所以，国内的企业还是应该集中精力将内部培训工作扎扎实实地做好，当企业真正需要且条件成熟时再建立企业大学，并在初期的1-2年内培训内部员工和尝试培训价值链上的相关成员，接下来的3-5年若有需要再同时开展对内、对外培训。这是我们从企业大学演变史中所得到的结论，也是正常意义上企业大学所遵循的发展方向。

三、如何确定需要建立企业大学

基于上面两部分关于企业大学的演变发展史以及国内企业大学的现状，HanS企业大学研究中心认为，国内企业在建立企业大学之前应该切实考虑好这样一些问题：到底什么是企业大学?企业大学和传统的培训中心、培训体系有什么区别和联系?如何识别建立企业大学的需求?企业大学运行的投资预算是多少?其培训对象和师资都应该如何准确定位?

这一部分，我们集中讨论企业大学建立的可行性研究，即企业如何确定是否需要建立企业大学。而关于企业大学运行的另外几个问题，我们将在本文的后面几部分里逐一展开。

首先，企业大学与公司规模之间的关系：

从企业的规模来看，我们认为企业大学并不一定适合全部的大公司，却绝对不适用于小公司。换言之，企业大学更适合大中型规模的企业去办，一个重要的要求是这个企业应该有大量的中高层管理人员。提出这个看法的依据是，企业大学是一笔不小的投资，一般的初期投入至少会在人民币1000万元以上，这一数目包括培训项目的设计、开发和提供，同时今后每年还需要不菲的流动资金投入，小企业根本就承担不起这笔费用。

而国外相关调查统计企业大学的投资数目则更高，《企业大学未来趋势年度调查》发现建立一所企业大学至少需要1280万美元，占企业薪金总额的2.2-2.6%。这笔预算从哪里获得应当取决于企业大学的性质和服务对象。目前中国企业筹建企业大学的第一笔费用应由公司直接拨款。

其次，企业大学与所属行业的关联：

哪些行业对企业大学感兴趣呢?我们认为，一些特殊的行业尤其需要建立企业大学，如保险业、金融业、高新技术行业、电信业、公用事业、非本地化的集团公司等，它们通常都是高附加值且科技含量高的行业;而制造业、流通业、酒店行业以及一些传统产业通常被认为建立企业大学的必要性不是很大。

再次，企业的发展阶段与建立企业大学之间的关系：

当企业处于以产品创新为目标的初创期，并无建立企业大学的必要;

企业处于成长的青年期，可以考虑建立企业大学，我们建议其围绕营销、生产等规范性教育培训以及中、高级经理人的教育培养展开培训;

企业处于以盈利为目标的中年期，是建立企业大学的最佳时机，应当系统开展企业文化教育培训、各种系统化管理教育培训以及中高级管理者教育培训;

盈利和成长持衡的成熟期，企业则迫切需要建立企业大学，并集中开展领导力教育培训、发展战略教育培训、多元发展教育培训。

另外，我们的调查同样表明，成长得特别迅速、人力资源已经成为潜在威胁的企业更迫切需要建立企业大学。

最后需要指出，尽管企业大学的建立应与公司的战略密切相联，但切忌公司做出任何战略调整，都建立企业大学。我们认为，处于改制期的企业，以及一些融资、兼并重组的企业，最好先脚踏实地做好培训的基本工作，是否成立企业大学再视具体情况而定。

四、企业大学的投资与回报

正如前面所言，企业大学的投资是一笔相当大的费用。若之前没有充分考虑好其投资与回报的问题，企业就会在真正运行企业大学的过程中无法满足其庞大的开销。

这偏偏又是很多国内企业大学所面临的现状。国内的企业大学走了两种极端：不计算投资与回报、过分计较投资回报。

前者根本就不考虑投资与回报。公司高层做出了建立企业大学的决策，人力资源部便通力执行，可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上，企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”。随着一段时间的运行，企业才发现需要投入的资金越来越多，甚至“欲壑难填”。这些都严重影响了企业大学的运行过程，甚至因投资的匮乏而最终失败。

后者却又过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到了投资与回报的关系，但它们却将这种关系当作常规的项目来运作，希图短期内投资就可以得到超值的回报。这样做法的错误在于，对人力资本的投入是无形的，其投入的回报表现是生产力的大幅提高，这需要一个长期化的过程。

HanS企业大学研究中心调查表明，企业若过分强调短期内见到或者得到企业大学的投资回报，会带来以下恶果：

第一、企业大学管理者将不再把精力放在内部培训体系的构建以及完善上;

第二、企业大学被当作完全的盈利机构来运作，将使其性质与功能本末倒置，失去为企业发展服务的初衷。

这里有一个很形象的比喻：一个公司员工食堂办得不错，为了挣点钱贴补公司对于员工伙食的投入，于是乎就尝试食堂对外经营，对外来就餐的顾客收费。结果发现效果依然不错：内部员工食堂有对外运营盈利的补贴，不再需要公司大量拨款，而且还赢得了稳定的顾客群和不错的口碑。基于这种乐观的情形，公司决定将建立一个完全对外的酒店，并且可能是“四星级或者是五星级的酒店”。但，再发展下去，却发现不但“星级酒店”没做好，反而浪费了投资，因为酒店业的管理对其来说完全是一个陌生的行业，它需要专业的管理及人才及较高行业门槛。最后，公司终于到了做下去还是不做下去的两难境地，不仅浪费了投资和精力，反而把原来还不错的主业也荒废掉。 这个例子刚好反映了期望短期得到回报，或者用对外培训来“养”对内培训的企业大学的弊端：跨出自己所擅长的主营行业来到培训教育业，企业大学本身丝毫没有任何竞争优势。相反，却由于对外培训要求更多的资金投入和人力投入，使企业大学背上了一个并不轻的“包袱”。

我们建议企业在建立企业大学的初期就做好投资与回报的分析工作，并在整个运行过程中始终关注，以这一比率做为衡量培训效果的指标。目前来讲，全球500强有一个笼统的数目，培训投资1美金就可以得到50美金的回报，即1：50。这是一个平均值，摩托罗拉公司现在做的最低也是1：63。

而从投资的数目来讲，我们的调查表明，办成中等规模、满足企业内部培训需要的企业大学初期投入需要人民币1000万元，主要用于初期的基本设施、课程研发体系、研究支持体系以及企业大学管理人员的开销上。

五、企业大学VS. 企业培训部、企业培训体系

国内企业在建立企业大学之前必须明确一点，企业大学决不等同于传统的培训中心。区别何在?美国企业大学研究专家Jeanne C. Meister认为，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用以培养个人的技能)转向建立持续学习的文化(员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题)。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。“当个体学员参加课程时，整个工作团队就转向为学习者团体，而且帮助这个学习者团体的原材料不再是哈佛商学院的案例，而是该团队日常工作中面临的经营问题。”

于是，从学习的角度来看，企业大学期望的结果不再是完成一项正式的课程，而是通过行动学习培养员工的学习能力，并在以后的工作中继续这一过程。实际上，这种从培训向持续学习的转变，已经从实地参与的学员扩展到企业大学的整个学习功能。

另外，站在更高层面上，我们则看到企业大学与公司战略之间的密切结合，即区别于传统培训中心，企业大学开始以直接服务公司战略为使命。这种意义上，不如将企业大学定义为培训中心的“战略升级版”，企业大学更重要的意义在于公司培训中心的外延和升级。正如同一条直线，如果说国内企业现有培训中心和完善的企业大学之间的距离为100米的话，一些跑得快的、发展得完善的企业，60米处就开始叫企业大学了，如联想学院、海尔大学。但这也只是雏形，从60米再继续跑到100米还有很长的一大段距离。而国内更多的企业，在这条直线上还没有蹒跚到50米，面临的是进一步努力做好基础的培训中心工作，争取早点跑到50米外。

我们再看企业大学与企业培训体系之间的关系：

企业的培训体系指以课程、以内容为中心的系统，包括培训的制度体系、课程体系和流程体系。

其中，制度体系解决“什么人可以来培训”、“培训可以得到什么”、“培训的预算怎样，大概需要投入多少资金，它占营业额的多大百分比”等问题;

课程体系主要指培训部门一共有多少课程，其中有多少是从外面买回来的公共课程，多少是别人没有而我有的自有课程，有无课程研发体系;

流程体系则是培训运作的流程，如何去做需求调研、如何针对需求开设课程、如何验证课程的效能、改进和推广以及培训质量的评估等等。

企业若有良好的培训体系做保障，通常也会拥有比较完善的培训中心，如果其培训多数已经面向企业的中高层管理者展开，这种情况下企业就可以根据时机和条件考虑是否需要建立企业大学了;如果企业的培训中心还不完善，即使企业的规模、所属行业以及发展阶段都表明其适合建立企业大学，我们依然建议它多花一段时间做好基础的培训工作，届时再考虑建企业大学也不迟。否则，就很容易做成“空中楼阁”。

六、企业大学VS. 学习型组织

我们很多企业都把学习型组织和企业大学混为一谈。事实是，虽然二者在某些方面具备一些共同特征，比如都强调员工的学习能力，但却不完全等同。需要澄清的是，尽管学习型组织可能等同企业大学，但企业大学却决不等于学习型组织，企业不能认为打造学习型组织的过程中，顺便也建立了企业大学。问题的关键在于，打造学习型组织与企业大学的过程并不完全一致。

自从彼得·圣吉在1990年出版誉为“21世纪管理圣经”的《第五项修炼》后，学习型组织的理念迅速在全球范围内风靡，在我国流行的时间更长，甚至今天我们还有很多企业打着建立学习型组织的旗号。可关于学习型组织的明确涵义，连彼得·圣吉本人也没有给出明确的答案。我们不妨先来看看其特点：学习型组织的成员拥有一个共同愿景;学习型组织由多个创造性个体组成;学习型组织及个体都善于不断学习。另外，它还讲求扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。彼得·圣吉提出的“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”、“系统思考”则是建立学习型组织的五项修炼。

从某种意义来看，学习型组织是从文化角度来定义组织的;而企业大学则是从战略角度来定义组织的。学习型组织中，由于弥漫着适于员工沟通和交流的学习气氛，所以很容易使学习成为一种习惯，应该说，这种氛围下很利于建立企业大学;同时，学习型组织也具备了企业大学的某些特征，它将员工的培训当作一种持续的学习过程、强调员工彼此间的沟通、知识共享等。

可反过来，学习型组织似乎更倾向于一种无形的力量，也就是在这种组织中，持续的学习作为一种精神发挥着作用，也许学习型组织强调建立良好的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识，但却并无实质性的可见设施;但企业大学却不同，通常意义它都有完备精良的物理设备，无论是否独立运行的盈利机构，它都隶属于公司的业务部门实体。

实际上，从企业通常提出“打造学习型组织”的口号中，我们可以看出，学习型组织更相当于有良好学习氛围的企业本身;而企业大学却依然只是企业的一个实体组成部门。二者的建立过程是不一样的，决不可以图方便打着一个口号企图同时建立学习型组织和企业大学。

七、企业大学的培养对象

关于企业大学的培训对象似乎是一直以来争议最大的问题之一。尽管或成功、或失败的企业大学的培训对象都不尽相同，但我们却坚持认为，企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。

跨国公司的企业大学，最初都旨在培养具有潜力的高级管理者。像GE的克劳顿村成立时将自己定为“满足有潜力的公司管理者的需要”，摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点，美国南方公司学院成立之初也仅仅将经理和管理者定为关注的焦点。

我们认为，公司的中高层管理者是企业大学最初关注的对象，原因在于培训这一部分人群更有利于实现公司的经营目标，培训的资金投入也显得更有价值;同时对中高层管理者的关注也与企业大学兴起的背景相关，即多数企业大学都是企业面临组织变革时筹建的，它们希望企业大学使中高层管理者成为组织变革的参与者和实践者。

当然，正如前面所谈到的，由于形势及实践的发展，企业大学经过一段时间的发展会重新界定利益相关者，拓宽价值链上相关成员的培训。让我们来看看当年克劳顿村为何调整培训对象：随着公司面临更缓慢的国内增长和国外市场上的超低价格，GE前CEO杰克·韦尔奇承诺将培训进入顾客的经营领域，除了销售设备，还要成为顾问。当时，GE培训价值链上的最远距离为对哥伦比亚/HCA保健公司之间的培训联盟，从1996年3月开始，通用电气就为其提供如何举办“无边界管理”和供应链管理等方面的培训课程。

由此可见，企业大学由内部培训对象继而向外拓宽培训对象有两个最主要原因：一是由公司的战略经营所决定;二是公司在经济紧缩时为节省其投资预算而采取的策略。

另外，企业大学培训对象的改变，也影响了其运营模式的调整。通常意义上，当一个企业大学完全对外开展培训，它的大部分资金预算将来自于外部客户的培训费用，而初期的企业大学往往采取由公司直接拨款配置资金的运营方式。二者差别的关键在于，企业大学是否作为公司的赢利机构而独立运营。如惠普商学院和摩托罗拉大学中国区就是自筹资金模式中的典型。

回过头来看看国内企业大学所关注的对象。对所有员工、所有程度上的关注使我们的企业大学成为杂乱的无所不包：一方面是培训基层员工技能的“技术学校”;一方面是进行员工学历再教育的“成人教育中心”;另一方面却又与公司的党校合而为一，成为某种意义上的“党政干部培训中心”。应该指出，企业大学成为“党政干部培训中心”很有几分讨巧的意味在里面：我们很多企业的企业大学都由公司的党委来批准建立，所以顺便送个人情把党校教育的职能也加了进去。

坦率地说，我们的企业在建立企业大学时都存有这样一个心态：反正投入了那么一大笔资金建立了企业大学，不如把能够放进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。

不过，如果公司的确有培训基层员工技能的需要，我们建议不如将之与企业大学的培训体系分开来单独运作。台湾宏基(Acer)集团在这方面就做得很好：有专门进行基层员工基本技能培训、ISO认证的相关培训以及成人教育培训的“宏基学校”以及专门针对中高层管理者、开展管理者系统培训的“标竿学院”。这种有所区分的关注很值得我们的企业来学习。

八、企业大学的培训师资

相比较传统的培训中心，企业大学的师资发生了很大的变化，国外知名的企业大学通常由高层管理者甚至CEO来担任其主要师资。这样做的好处显而易见：

首先，管理者相当明确培训的关键性需求，使培训的效果更有针对性、更有价值;

其次，高层管理者来担任企业大学的师资，可以将自己在日常工作中的经验进行转化，联系实际，强调运用，并给出结果。高层管理者亲身参与到教学中既增加了高层管理者与员工的沟通，又改善了员工的管理技能，使他们更全面且深入地了解公司的业务;

再次，由企业的管理者担任师资，而不是从外面聘请专业教师，具有明显的经济优势;

第四，高层管理者担任师资，更容易传播公司的企业文化、价值观及愿景;

最后，高层管理者参与学习实践中，起到“行为榜样”的作用，很大程度地鼓舞和激励员工积极学习和创新，最终使其工作得到持续的改进。

可是我们的企业呢?多数都聘请传统大学商学院的教授以及专业培训公司的培训师来担任讲师。事实上，这样的做法无异于原来的培训中心。在传统的培训中心，企业请大学教授为员工做培训，可是这种培训多数与专业技能无关，对企业的实际运营并没有实质性的意义和帮助;而培训公司专业培训师的培训大多又是通用的东西，培训缺乏针对性，同一个讲师给不同行业、不同需求的企业教授的课程基本上都一样，甚至不同讲师的内容都有可能重复。即使有的企业稍好一些利用这两种身份的师资，比如要求他们依据员工需要、企业实际情况定制课程，但我们必须看到这种定制的课程再有针对性，也不会像企业的内部讲师应用企业实际案例那样生动、有效。

有的企业大学甚至更是荒唐：买来一些知名培训师的教学课程光盘，定期组织员工观看，或者在公司的网站播放一些管理培训课件，然后就以为自己的企业大学建起来了。毫无疑问，在培训师资的问题上，我们的企业再一次将企业大学“变味”。

当然，我们也不能全盘否定外部师资的优势，如果利用得好也可以起到完美的培训效果，像摩托罗拉大学在其业务所在的国家都拥有一批经过严格认证的大学讲师。

我们的意见是，国内企业大学在师资问题上应该坚持内部师资为主，如果企业实际能力允许，还是要尽量采用内部培训师做企业大学的主要师资。在这个前提下，再辅助一些大学教授、培训师来担任讲师，但切记其培训要有效地针对企业的组织运营以及员工在实际工作中的需要，并建议外部培训师在开展培训前对企业的运营进行一段时间的实地考察。

九、企业大学的课程设计

我们前面谈到企业大学的培训师资和培训对象，他们决定了企业大学所采取的培训课程，即：基于公司的组织经营战略，围绕中高层管理者所需要的知识与技能而展开的长期、系统的课程教育体系。

说起课程体系与公司战略的关系，可以看出企业大学在课程设计上与传统培训中心的区别：

原有培训中心的课程并不系统，往往只针对员工某职位上所需要的基础技能展开，“头痛医头、脚痛医脚”代表培训中心的某种特征，培训部只等员工有了急需才开始培训;

而企业大学的课程则不然，由于企业大学直接将目标定位于服务公司的组织经营目标，故培训课程设计得相当系统有序，且具有一定的“未雨绸缪”性。一些企业大学在企业变革、组织重组时筹建，其意义不言而喻，所以企业通常会采取适用于组织未来发展的课程设计。

这里就涉及到企业大学的课程体系和课程研发体系。课程体系主要指企业大学一共有多少课程，其中多少是从外部购进的课程，多少属于企业的自有课程;课程研发体系则与课程体系相对照，主要指自有课程的开发，企业的经验教训如何转变为生动鲜活的案例教学，必须由课程研发体系来保障。我们必须意识到，拥有属于自己的课程研发体系及自有课程，对于企业来说是至关重要的。

关于具体的企业大学课程项目，HanS企业大学研究中心认为有领导力发展与提升、组织变革与创新管理、组织与团队管理培训、中高层管理技能培训、组织与团队管理、人力资源管理、企业金融财务培训、企业文化学习、营销管理、品牌管理、企业发展战略、内部培训师系列共13门课程。

Jeanne C. Meister在《企业大学，为企业培养世界一流员工》中则指出，企业大学的课程涉及要围绕3C原则：企业公民(Corporate Citizenship)、环境框架(Contextual Framework)和核心职场能力(Core Workplace)。“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景;“环境框架”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践;“核心职场能力”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。

当然，课程体系所涵盖的培训内容并不能一概而论。不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业需要开发不同的课程，培训项目应该根据企业的实际需要量身定做。

十、企业大学联盟

摩托罗拉大学、迪斯尼大学、麦当劳大学、爱立信大学……

为什么称其为“企业大学”呢?

这里，“大学”的象征意义不言而喻：企业希望企业大学成为培训的有效场所，用大学的形式和方法来包装学习和开发的项目，并通过“大学”的名号向培训的参与者承诺，企业大学将为他们在当前工作以及未来职业生涯上的成功做准备。

而更为重要的是，“大学”的名称为企业与高等教育机构之间的沟通建立了理想的途径，二者似乎更容易就“大学”这一神圣而光辉的词汇而达成联盟。

摩托罗拉大学是这方面的典型。在过去的15年间，摩托罗拉公司开展经营的主要地区，摩托罗拉大学一直致力于与大学和社区学院建立联盟网络。这种联盟的意图有二：一是在传统大学里就开始培养摩托罗拉未来所需要的劳动力;二是从传统大学中招聘愿意教授摩托罗拉大学课程的合格师资。这种意义上的“大学联盟”更彰显“大学”的功效与职能。

而我们国内的企业大学处于初期，更应该与外界建立广泛的战略联盟关系，如同国家的教育部门、传统教育机构、知名的培训咨询公司建立长期紧密的合作关系。其中，高等教育机构是应该争取合作的主要伙伴关系。但强调这点并不等于提倡企业大学完全走到外部，而疏忽自己的本职所在。我们必须意识到，与外界建立沟通、对话的联盟，源于我们企业大学的起点和基础都相对薄弱，在建立初期必须借助一定的外部力量。

具体看企业大学与传统大学的合作，可以将个体员工、企业和教育机构的目标融合为一个互利的三方伙伴关系。

企业大学如何与高等教育机构联盟、建立一流的学习伙伴关系?美国企业大学研究专家Jeanne C. Meister对此有独到的见解：

首先，企业大学与高等教育机构要就联盟达成共同的愿景;

然后，企业确定选择联盟伙伴关系的具体标准指南;

接着，提出经营计划以明确实现共同愿景所需的目标、战略和实施方法;

最后，企业大学校长和教育伙伴就要界定“示范性”的伙伴关系项目。

HanS企业大学研究中心则认为，企业要与高等教育机构建立联盟，主要从两方面着眼：师资与课程。一方面，当企业本身的师资不足的情况下，依据情况从传统大学中聘用师资，最好双方建立长期的一种合作以保证教学质量的连贯性，企业从大学中招聘师资时一定要有录用的标准，而最重要的标准就是依据企业所需;另一方面，当企业本身没有实力设计课程时，可以与高等教育机构合作开发。

我们认为，以上这十个问题对于国内的企业来讲，是其在建立企业大学前需要首先思索的地方。企业大学对企业的意义很重大，但前提却是在正确需求下、按照正确的模式和方法、贯彻正确的理念下建立并不断地加以完善。任何偏离都将带来不好的结局。