自1955年，全球第一所企业大学通用电气公司克劳顿学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。

1993年，自摩托罗拉公司将企业大学的理念引入中国之后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学如雨后春笋般涌现。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。 到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，IBM中国渠道大学、门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流

之前有人预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。

GE克劳顿管理学院：被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。

克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

剖析GE会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。 现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。

每年GE拨款约10亿美元用于克劳顿学院的培训，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5,000-6,000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。在过去18年中，公司原董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18,000名经理和行政管理人员授课，足见其对培训的重视。杰克?韦尔奇现在或许还感到有点遗憾，因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使他无缘踏进他GE克劳顿管理学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中， GE原董事长兼CEO杰克.韦尔奇曾250多次在克劳顿学院亲自授课。

GE举办了数百次领导力的培训课，那是他唯一一次错过的授课。通过著名的GE克劳顿管理学院，GE成为了一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使克劳顿管理学院像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。

事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团“做的培训特别全”。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地“两条腿走路”。

中国的克劳顿管理学院培训内容：全球化、本土化。颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。培训中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。比如说，几年以前，有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。但现在已经统一成一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的——让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解。

对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案;而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。例如西方管理人员认为中国员工在课堂上过于安静了，中国人习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。所以，GE认为尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。

另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。GE在在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，GE也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。

业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。GE企业大学的培训师会和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。

GE企业大学的培训是咖啡冰沙式的混合培训式的。GE中国有11个业务集团，10，000多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦;而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。这种现状让GE决定对E-Learning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有“饥饿感”。GE的做法是：把不同的培训方式混合起来，称为“咖啡冰沙”——混合培训，既有课堂，也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。

混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。

培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。

在GE，知识类的培训一般都有Pre-Test(培训前测试)和After-Test(培训后测试)，在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group(小组访谈)，获得一个综合反馈意见。

但是从培训的角度，往往是很难评估投资回报率，而且培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。所以GE认为最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。

事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。