要想从根本上解决自主品牌发展乏力的问题，还得从企业最核心的内功入手。

这是奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同跃用15年的时间才逐渐坚定起来的信念。道理看似简单，但对于绝大多数自主品牌车企来说，以往的字典里，更多的是“速度”和“弯道超车”，而非“耐心”和“体系”。

当奇瑞实现60万辆规模、整体车市进入微增期，其“天花板”压力变大了。捷径不通，奇瑞被迫要回归本原，即打造真正具有国际水平的体系能力。

上周，尹同跃向外界袒露了自己的心路历程，即反思如何回归原点造车。他认为，要在本土真正打造一个国际化的汽车品牌，奇瑞不应该再重走老路，即不能通过逆向开发在短期内形成看似丰富的产品线，以粗放经营的模式一味做大规模，但在品质经营和品牌提升上却没有根本性突破。

然而，要改变现状，奇瑞还必须逐一回答“为谁造车”、“造什么车”以及“怎样造好车”这三个最基本的问题。

为谁造车？

虽然早在去年奇瑞的产销规模就已经跨越60万辆大关，成为自主品牌汽车里名副其实的“旗手”，但一个不可否认的现实是，这样的销量却是在20多款新老车型的支撑下完成的，平均下来每款车型的年销量不足3万辆。这与强调车型平台化的大众和丰田这样的跨国车企，形成了强烈的反差。

“多生孩子好打架”是奇瑞早期提出的思路，即不管市场需不需要，先通过对标合资品牌“在国内现有的产品线”，以“逆向开发”方式快速推出新产品，然后再回过头来找消费者，这是奇瑞早期奉行的产品策略。

由于一味追求新车数量，奇瑞在研发体系上也“唯项目论”，为了在尽可能短的时间里上马更多新车项目，往往是多个甚至几十个新车项目同时推进，这样不仅分散了研发资源，更因为产品体系杂乱导致研发费用激增。对照合资公司的标准，一般整车销售超过30万辆的企业，年盈利至少40-50亿元，但奇瑞即便在最好的年份，利润也没有超过10亿元，其中一个关键原因是研发投入过大。

2010年的北京车展上，尹同跃放出狠话，奇瑞“宁可销量排名跌出前十也要完成战略转型”，产品品质、品牌塑造和单车利润等关键词被反复提及。从两年前开始，奇瑞相继在品牌和产品层面开始收缩战线。目前，在奇瑞官方网站上，公开在售的新车已经从高峰时期的32款缩减到16款，把正在研发已经立项的100多个新车项目压缩到20多个。

“最具挑战的事就是研究这里的消费者和他们的消费习惯，我们需要找到答案——这里的消费者到底最希望拥有什么样的汽车？”原北美大众汽车执行副总裁、现任观致汽车公司副董事长的石清仁告诉记者，本土车企与跨国车企在推出新车型上的最大差别就是，前者基本上不研究消费者需求，而只是直接推出新车，然后告诉消费者这款车要卖给谁；而国际公司通行的做法是，先要确定目标客户群，然后再根据后者的需求为他们打造产品。

很显然，奇瑞在过去十多年的造车生涯中，就属于那种“先推新产品再找目标消费群”的典型本土企业。在这个问题上，尹同跃并不回避。

“我们过去造车，更多是哪个车好卖，就对这个车研究一下，多大尺寸，然后就开始搞。但国外同行不是，他们进中国的时候，花了很多时间请外面的咨询公司研究国内消费者。研究他们的生活方式是什么，然后我们希望做一个什么产品。”尹同跃坦言，在为谁造车这个问题上，“过去我们做产品是给老板做，现在的产品是给用户做。”

造什么车？

“我记得刚干的时候一年干了3万辆，当时就成为了安徽的英雄。但那个时候我就有一种隐约的害怕，这种干法行吗？总觉得有问题，但不知道问题在哪？后来我们才发现，市场告诉了我们问题在哪里。”尹同跃所说的问题，是自主品牌汽车企业近年来普遍遭遇的发展瓶颈--低价产品不断被合资品牌侵蚀，高端产品不被市场认可，下一步发展举步维艰。

2009年，奇瑞推出四大品牌，主打高端定位的RIICH瑞麒G5当年上市。奇瑞希望这款售价14万元起步的中级车，可以为自主品牌冲破“天花板”，因为在此之前奇瑞推出的所有产品，售价都在10万元以下。但事实证明，奇瑞“拔苗助长”式高端化战略，并没有奏效。对此，时任奇瑞销售老总马德骥曾总结道：“高端不高端，不是企业说了算，而是市场和消费者说了算的。”

“当前，中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。”尹同跃认为，过去奇瑞在开始干的时候，入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%、29%左右，再往下走可能会是25%、26%，甚至是20%左右。

在车市整体增速“急踩刹车”的大背景下，自主品牌与合资品牌已经呈现“冰火两重天”的局面：以大众、通用和丰田为首的合资品牌阵营，发展势头依然强劲；对比之下，以奇瑞、吉利、华晨和比亚迪等自主品牌的生存危机却越发凸显。数据显示，上半年自主品牌市场份额已经降到五年来的历史最低点27%，而在2005年这一数字仍高达35%。

如果剃掉出口数字，奇瑞今年以来国内销量已大降三成。尹同跃总结认为，自主与合资的差距，源自不同的经营模式——一个是简单造车，一个是着力经营品牌。“实际上现在汽车的技术都是大同小异，不同的就是对品牌的理解。我们造的产品花的钱也不少，但一看觉得很土，这个实际上是一种生活的经历在里面，品牌里面有很多东西是说不清楚的。”

虽然从一开始，奇瑞就意识到打造品牌的重要性，但尹同跃承认，“过去我们实际上不太理解什么是品牌。可能有那种感觉，但是真正对品牌的理解，要么是不到位，要么是愚蠢的。”

“自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基础是产品，只有一个好性能产品的积累才能变成一个品牌。否则不仅消耗资源，还浪费时间。”痛定思痛之下，尹同跃最终敲定了奇瑞“多品牌归一”战略，即尹同跃所谓的“建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力。”

怎样造好车？

怎样造好车？按照尹同跃的理解，奇瑞不能再重复以前那套打法，“多生孩子好打架”，那些在现在看来充其量只是“花拳绣腿”，而提出为奇瑞建立一套对标合资品牌国际水准的体系，则是尹希望达成的目标。

在品牌战略上，则收回此前力推的“多品牌战略”，回归到“一个奇瑞品牌”，商用车品牌开瑞彻底剥离奇瑞，高端乘用车品牌瑞麒则雪藏；在产品策略上，则主打两个系列，E系列和A系列，二者分别针对不同的目标群体，一个是入门级，主打经济和家用；另外一个是比入门级别要高一点，主打时尚和运动。

“做品牌的基础是要建体系，包括如何做建品牌，如何去理解品牌，去研究人。”在经历了多品牌战略的挫败后，尹同跃对塑造品牌的理解也更深入。“我常开玩笑说，我们这一代人是没有品位概念的，也谈不上对生活质量的追求，一群没有生活品位的人要想制造出有品位的产品，难。现在意识到这是一个问题。”

“过去我们是游击部队，做什么都明白，从头到尾都明白，但是每一块都做得很差。”尹同跃反思道，这主要是因为企业内部分工混乱，没有形成跨国公司的标准化体系化流程。尹希望打造的这个体系，涵盖前期市场调研、造型开发、工程调教、零部件采购、生产制造和品牌营销等汽车产业的“全价值链环节”，只有体系构建好了，才能算得上是一支“正规军”。

以车型研发举例，奇瑞以前有12个研究院，每一个研究院海、陆、空“部队”都有，车身设计、底盘设计、电器设计等都有。但问题是各个院之间的信息的沟通没有办法做了。你这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的，这个油箱在左边，那个油箱在右边，产品信息根本就没法共享。奇瑞现在要做的就是把它们都纳入矩阵式管理。

为了从研发源头上打通内部分工，重新梳理企业的研发资源，尹同跃2009年底从福特请来了具有丰富车型开发经验陈安宁，在加盟奇瑞之前，陈曾任福特汽车全车业务总监，并任福特嘉年华全球项目总监。2010年8月，陈安宁以奇瑞副总经理、汽车工程研发总院院长身份走马上任，由此开启了对奇瑞研发机构新一轮大刀阔斧的改革。

陈安宁告诉记者，以往各自为政的研发导致了奇瑞投入产出比太小了。变革之后，研发团队则由各自为政的横队变为纵队，做车身的集中做车身，做电器的集中做电器，做底盘的集中在一起做底盘。以前10个人做8个油箱，现在是10个人专心致志做一个油箱把它做到最好。这种横队变纵队的体系还延伸至采购、销售、制造等全产业链。

据记者了解，历经两年战略转型和品牌调整，奇瑞迄今在研发上已经初步形成全面正向产品开发体系的国际标准化流程。

“低质低价的中国汽车，肯定是没有前途的，但是（低端）市场会存在一段时间，这个时间实际上是给我们时间进入下一个阶段。我们现在主要是按照国际的流程去做，我们的产品也一定会进入更好的市场。”陈安宁说。