虎嗅认为，对需要时刻创新的IT与互联网公司来说，20000名员工的公司规模，是道门槛，是个诅咒。

20000名员工规模，在传统制造乃至IT外包公司中，都是小case.富士康，大陆员工即超100万人，虽说也面临员工规模庞大带来的管理难题，但无论如何不会在两万即遇卡壳。

而多条产品线、创新竞争激烈的互联网公司却不一样。数起经验案例表明，员工规模达“20000"，是一个值得高度重视的数字。在这道门槛前后，有觉悟的公司最高领导人，都会操刀对公司的管理架构、文化、员工心态进行大力度调整。

在看国内的案例之前，我们先看下Google的案例。Google在2010年第二季度，超过2万人员工规模后，人均营收的增幅明显下降，一年后，2011年第二季度，创始人之一拉里。佩奇重任Google CEO，对Google的产品架构、产品发展方向进行重大调整。

好了，现在让我们来看下国内几家公司的情况。它们到了员工两万人的时候，都会面临什么问题、做什么呢？

1、共同表象：创始人写信、发文

华为。2001年，华为员工总数达20000人，营收200多亿元。也就是在这一年，2001年2月，任正非发表著名的《华为的冬天》，其中提到：

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。

2009年，阿里巴巴吸纳6480名新员工，员工总数过两万人。年初，春节之前，马云即在飞机上写给员工邮件一封，就员工激励问题发表看法。

腾讯，刚到2万人规模。5月18日，伴随腾讯内部结构重组消息的释放，马化腾发布致全体腾讯人邮件，“分享这次调整背后的思考以及期许”。

2、写信、发文的背后，是创始人对公司文化变异的担忧，希望消灭公司“啃老阶层”

任正非，担心华为狼性基因变淡，居安不思危。

马云，担心内部腐败问题挑战公司诚信的价值底线。

马化腾，提出“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

华为内部，曾有“工号文化”，2001年之前入职的、工号在20000以内的员工，与工号20000以外的员工待遇大不一样，为此，任正非在2007年搞了一个“七千人大辞职”（此举在当时有规避《劳动合同法》相关规定嫌疑）。

无独有偶，马云在2009年底宣布阿里巴巴18位创始人集体辞职，转变为合伙人，重新竞聘上岗。

3、共同症状：KPI带来毛病——内部资源消耗、员工行为的KPI取向而不是创新取向

大公司很难废止KPI，但阿里与腾讯的实践都表明，KPI不是一种指向创新的考核手段。KPI，突出表现了互联网公司本质与大公司管理必需的冲突。

马云曾表示，这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉！ KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握， 提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。

腾讯也深受KPI之害，根据《南方周末》报道：

曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工介绍，为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，如游戏、电商等，每个人的工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖金。

这种激励虽然促进了内部之间的竞争，但也带来了意料之外的后果。

由于相互之间有竞争，（各小组）之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领下面的团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。

负责一款游戏开发的一位（小组）“leader”告诉南方周末记者，“这个行业里最残酷的竞争，其实是发生在腾讯内部的，因为最强的对手通常都在这里。”

最基层的员工，因为没有直接背负KPI，所以，寻找好的项目小组，就成了个人的首要大事。在腾讯内部，这被形象地称为“抱大腿”。

在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各个部门发来的各种各样的需求。

“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”

此前，资深IT人士@徽剑也发博文写道：

腾讯公司的内部资源争夺，恐怕是中国互联网公司最多的。因为每年按计划可以调配的资源有限，而对于而要完成业绩，必然需要争取一定的资源，这样，不同部门之间就会很容易发生冲突。在整个腾讯内部经常发生两个牵涉共同利益的部门，因为资源的争夺会互相争斗，随着产品线的增长，内部机构也越来越多，这样的事情也越来越多。当腾讯为了保持利润的不断增长后，对每个部门都提出明确的KPI完成值，成为了腾讯各部门首要绩效考量，每个部门所能做的，就是想方设法多圈自己的地盘，多提高自己部门的业绩。

4、共同举措——重构集团管理结构，主旨是拆分、让某些业务独立运营，灵活迎合更精准的市场需求

2011年6月，淘宝宣布分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘网。同时，集团宣布新的管理架构，淘宝分拆后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。

腾讯最新的调整，用意也类似，面向互联网与移动互联网的六大方向成立六大事业群，并首次在集团下面成立控股公司——腾讯电商控股公司专注运营电子商务业务。

回顾2010年5月14日，马云在阿里巴巴2010年全球股东大会上这么说：

我们整个集团有两万人，我可以这么讲，稍微吹一点牛，不知道中国哪个互联网公司“吃得消”管两万人，我今天把人给他管。光这个管理体系就把他压死，很多人管3千人就头痛脑胀，我们管2万人感觉还不错。

说自己“感觉还不错”，马云夸张了，实则力不从心。随后的2011年发生的一系列事件证明 ，阿里巴巴要过这道两万人管理的大槛，要花两到三年的时间，它要消化“两万人诅咒”带来的一系列内部问题。一个例子是，在连续每年招人达5000人后，阿里巴巴2012年的招人名额只有200人左右。

腾讯，同样，固然不裁员，但今年以来已降低了招聘力度。

20000人，对互联网公司或许真的是一个带有符号意义的门槛。在这道门槛之前，再天才的创始人、再优秀的团队，都难免徘徊、盘整，经受阶段性挑战。

接下来，何不让我们期盼一下百度在20000人时的表现？

据李彦宏透露的数字：百度，其员工规模达到5000人花了8年时间，又在两年内突破了第二个5000，2011年，百度用一年时间突破了第三个5000.

现在，百度员工超过15000，正向20000逼近……