扩张、开店、并购、倒闭……这是我国零售业全面开放的第一年里我们听到最多的词语，预计去年全年我国社会消费品零售总额将突破6万亿元，较前年增长13%，据国家信息中心预测报告显示，未来5年里我国零售业将保持每年10%左右的速度快速增长。2006年这样的局面将会越演越烈，并呈现以下几个趋势：

　　第一、沃尔玛、家乐福、百安居、7-11等外资零售巨头将在全国范围

　　内掀起一场更大规模的扩张浪潮，促进我国零售业向更加丰富化、专业化、特色化发展。

　　第二、内资零售巨头的“绝地大反攻”将引发新一轮的兼并、重组，短

　　兵相接的竞争将白热化。

　　第三、零售业的竞争将从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。

　　连锁零售人才现状及问题

　　从第三个趋势来看，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也是制约当前零售业也发展瓶颈。根据家乐福的扩张计划，预计2007年年底在中国的分店数量将达到100家(目前67家)；沃尔玛计划于2008年前在中国开出80家门店(目前56家)；步步高今年将增开26家新店；国美预计在2008年前将再开800家使得分店数量达到1200家。以一家大卖场员工约500人，家电门店约150人计算，若中、高层管理人员占总人数5%，则管理人才需要8075人，其中店长需要883名，而在2000年全国零售店长数量仅为200名，到去年这一职位需要数量已经猛增至3万余名，更不用说全中国零售行业人才的缺口有多大了。从需求类型来看，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及管理、销售、采购、财务、信息、运输、仓储等多个环节。我国零售业的超速发展，使得对人才的需求达到前所未有的盛况。

　　从零售人才的供给方面来看，首先，供应远远小于需求，其中又以中高级管理人才特别是零售店长的缺口最为显著；其次，人才供给结构上，既熟习零售行业又懂得一项或者多项专业技能的人才极度缺乏。总体来讲，当前我国的零售人才供应主要存在两大特征：

　　第一，管理、财务、采购等各个零售环节都存在较大的人才缺口，并逐

　　渐成为影响我国零售业持续发展的重要因素，据有关资料统计仅在物流运输行业，我国就存在600多万的人才缺口。

　　第二，由于零售业的快速发胀，使得现有的零售人才无论是在职位还是

　　薪酬上都是“水涨船高”，但本身素质却并没有相应的提高，反而呈下降趋势。目前，我国零售业具有大专以上文化程度的各类专业人才只占从业人员的3%左右。

　　连锁零售人才缺乏的原因

　　连锁零售人才在数量、质量以及结构上都与我国当前零售行业的发展状况存在一定的差距，这具有一定的历史必然性，主要从两个方面来讲：

　　1.理论上的必然

　　笔者在《无限连锁》中曾指出，连锁企业的经营管理有“四化”，其中有有“一化”是专业化，而实际上，这里面同时隐藏着一个陷阱：

　　员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而外国人才更多的是些专才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色。一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。

　　但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。

　　很难“挖角”，没有现成的，人才缺乏也就很自然了。

　　2.时间上的必然

　　连锁零售业在我国的发展时间较短，起步于上世纪80年代后期，真正发展阶段是在90年代以后，近年来我国连锁零售业走了一个超常规的发展道路。不少连锁零售业的从业人员均是半途出家，既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才的培养本身就需要时间，加之连锁零售业的超速发展，使得人才培养的脱节在时间上具有一定的必然性。此外，长期以来我国高校就忽视了对零售人才的培养，近年来随着连锁零售业的发展，部分高校开始认识到其中的紧迫性，并随后在市场营销系中专门开设了零售专业课程，也有者甚至将零售作为一个专业开始筹备，但这一切都需要一个时间过程。

　　解决途径：连锁零售人才培训体系

　　就笔者观点，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，我们缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系的完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。

　　针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，并结合在这一领域相对比较成功的沃尔玛、家乐福为例进行说明，望能为业界诸君有所借鉴。

　　一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。企业招聘主要看重员工的可塑性，既招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。

　　完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围，仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训？横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。

　　纵向培训体系：

　　连锁零售企业人才梯队的建设是目前我国各零售企业面临的最大挑战之一，人才梯队建设不好，影响企业的持续发展；人才梯队要建设好，必须依靠企业完善的纵向培训体系。

　　家乐福在纵向培训方面有着一个严谨的、多层次的培训体系。其一般不直接招聘店长或者其他高级人才，而宁愿选择应届大学毕业生，因为他们就像一张白纸任由家乐福描绘。而久负盛名的ETF(高级管理人才培训项目)就主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。

　　家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经化走马上任各地分店店长的岗位。　

　　横向培训体系：

　　由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要，上文对店长职位要求的叙述就可以从一个侧面说明横向培训体系的重要性。

　　员工从踏入沃尔玛的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训…...。

　　此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。

　　沃尔玛的横向培训体系不仅使得员工的个人有着更为宽广的表演舞台，更为重要的是这种体制下培养出来的人才不仅可以独当一面，而且是各项全能的复合型人才。

　　长期来看，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求，但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给时，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星。