众所周知，人才盘点是近些年组织发展、组织管理工作的驱动和抓手，从小型企业到大型集团在盘点内部资源时，对人力资源的盘点都投入了更多人力物力...

但一般而言，盘点似乎是一把手项目，旨在帮助一把手了解当前手里有多少张牌，面对不同的战场，牌的质量和数量是否充足，如何排兵布阵等。但笔者在某家新能源行业公司的盘点项目中，看到人才盘点对组织的中高层的价值，对干部领导力提升的价值。

或许，除了培训与自我提升等传统手段外，干部培养联动人才盘点，走出一条更接地气更实操有效的路径。

认识人才盘点

广义上说，人才盘点是对组织或机构内的人员进行全面的评估和统计，以了解其所拥有的人才资源。

► 通过盘点助力人才管理：盘点可以帮助组织了解自己的人才结构和组成，包括员工的技能、能力和经验等——从而承接人才管理策略，包括人员配置、培养和发展计划等。

► 通过盘点助力高潜培养：盘点可以识别出潜在的高潜力员工，了解其特长和优势——从而承接高潜培训规划等。

► 通过盘点助力战略规划：盘点可以帮助评估当前人力资源的供需情况，了解哪些岗位或部门存在人才缺口或过剩——从而承接人力资源规划，确保人力资源规划对组织的战略目标的支撑。

► 通过盘点助力组织稳定：盘点可以更好地了解员工的需求和期望，包括职业发展机会、培训需求、薪酬福利等——从而承接组织氛围建设项目，提高员工满意度，增加员工留存率。

► 通过盘点助力绩效改进：盘点可以整合员工的工作绩效数据和素质评估结果——从而帮助组织识别员工的综合素质，进行绩效管理和绩效反馈。

人才盘点

是否能够助力干部领导力提升

本文探讨的是：人才盘点是否有可能助力干部领导力提升（在一定程度上，干部参与人才盘点是不是一种更好地提升领导力的方法）。 在讨论此问题前，或许我们应该理解什么是领导力，请各位在领导力这个维度的有一个大致共识的人才标准。

◆ 早期的领导力理论：伟人理论关于领导力的早期观点，例如伟人理论阶段，约20世纪50年代，普遍认为伟人是天生的，领导者很难通过后天培养，当时领导力更多关注个人品质。

◆ 特质理论在20世纪70年代，领导力理论主要关注五大领导特质：智力、自信、决心、正直和社交能力。

◆ 技能理论

20世纪90年代，对1800多名陆军军官进行项研究，形成了Mumford团队技能型领导模型，关注：个人属性、能力和领导成果。

◆ 领导风格、情境领导力、权变领导力这三种领导力理论从不同程度上聚焦两种主要的行为类型：任务导向和关系导向。

◆ 交易型领导理论领导者的职责是找到正确的奖惩组合并监督发生的事情。

◆ 领导者-成员交换理论领导者与其追随者之间的公平交换之上。

◆ 变革型领导风格理论侧重于培养和鼓励追随者、激励他们走向既定愿景的领导力。这些领导者积极改变环境、建立关系并形成组织文化。

◆ “仆人式”领导理论将交易型领导和转型型领导理论向前推进了一步，即认为：领导者应优先考虑追随者的需求。罗伯特·K.·格林里夫认为领导力应致力于产生信任、协作和相互服务的关系，此类领导者以身作则，乐意成为“仆人”，以服务来领导；鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。

综上，我们可以发现，干部的领导力越来越需要聚焦于对人的关注理解认知、激励培养、需求满足等方面。

那么如果我们回到第一部分「认识人才盘点」，那我们或许会发现，人才盘点所能带来的价值正是领导力所需要的方面。

因此，从定义角度，笔者认为，干部真正参与人才盘点，可以帮助干部提升领导力。

如何结合盘点项目与干部培养项目

以某新能源行业公司人才盘点项目为例，探讨如何结合盘点项目与干部培养项目。

某新能源行业公司（以下简称S公司）在2022年与KNX合作，共同开启了公司层面的人才盘点项目。

此次项目设计以KNX的3D模型为基础（定标、对标、达标）：

在定标阶段，组织了多场高管访谈和焦点小组访谈，并组织13组领导参与建模工作坊，最终形成分层、分序列共计48个人才素质模型。

在对标阶段，采用KNX线上测评工具（既包含360行为反馈，又包含心理测评）结合KNX线下评估（包含BEI评估、游戏化沙盘评估），最终形成多份个人综合报告。

在达标阶段，就盘点结果与HR部门进行多次沟通，HR部门与内部领导者进行多次沟通；在沟通达成初步共识后，KNX组织人才校准会并最终促进组织内形成人才梯队的共识。达成共识后，KNX形成此次盘点的公司整体综合团队报告，基于盘点结果为S公司提供人才管理、梯队建设、人才培养相关建议。

在整个项目过程中，S公司人力资源部积极发挥桥梁作用，充分为内外部搭建沟通环境，为内部干部充分寻找机会参与人才盘点项目。

在笔者参与的大多数盘点项目中，人力资源部往往担忧盘点活动会打扰业务，高管往往认为人力资源项目干扰干部的正常业务活动，导致干部群体很少真正参与盘点项目——即使参与部分环节，也不能对人才盘点的全流程价值链有理解和认知。

当然，另外一个可能的原因是，中国企业的人力资源部往往处于人力资源价值链发展周期的初级阶段，所承担的组织地位和角色依然是人力资源功能提供者，因此组织内部的影响力相对弱势——在这种情况下S公司此次盘点项目之所以能在一定程度上提高干部领导力，也是因为S公司人力资源部在组织内有较高的影响力，一定程度上受业务部门的认可和支持。

因此在项目进程中：

➀ 干部群体在定标阶段参与访谈、建模工作坊，对人才标准会有认识——这有助于干部群体思考「识人用人」中如何识人，识人的标准，如何用人，用人的标准等问题。

➁ 干部群体在对标阶段参与线上评估、线下评估（BEI作为被评估对象、沙盘作为评估评委）、报告解读——这有助于干部群体理解人才标准如何应用于实际，如何真正结合人才标准去评估人，有助于干部群体细化日后工作中对员工的理解，从抽象的感觉如“A没潜力、B很优秀”，到更细化的维度，如“A的成就动机不高，是本地人更关注工作生活平衡，但他在职业发展中的计划性很高，后续可以考虑通过职业生涯规划等工作来激发此人”。

➂ 干部群体在达标阶段参与人才校准等环节——一方面通过此次盘点倒逼干部群体在绩效管理部分进行“补课”（在此之前，绩效管理工作的速度和完成情况可能不太理想），另一方面，高管、相关序列的干部参与同一场人才校准，在校准会上，干部群体一方面盘点自己的团队，一方面与其他团队展开交流，同时还需要陈述自己在识人用人、团队规划、人员培养等方面的成果和思考——高管能清晰感知到干部群体的领导力，并在校准会上给予反馈和一定的指导，既结合了点兵、训兵，是一场比述职会更有效的基于领导力的述职会。

而干部群体对定标、对标、达标各阶段的深度参与、践行，是一场比领导力培训更落地的发展项目。

当然，这里面离不开各方对事的理解、认知和支持，包括企业高管、人力资源部、干部群体、咨询公司项目组。

综上所述，在笔者看来，人才盘点项目在传统意义上是一把手工程，但如果对此项目赋予更多的思考、设计和规划，它绝不仅仅是只有高管受益的项目，而应该是多个利益相关方都能获得价值的项目！

当然这只是笔者从第三方视角对人才盘点新价值的理解，可能存在一定的理想主义，俗话说“绝知此事要躬行”，非常期待各位能结合自己企业的实际情况进行思考和设计，将人力资源的组织角色从“人力资源功能提供者”推进到“专业价值提供者”、“战略价值提供者”，乃至更高的“生态价值提供者”。