内容来源:酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力|2023开年第一讲」。

分享嘉宾:马成功,小米生态链谷仓学院总顾问、原京东大学执行校长。

组织管理

小编注:「酷绚组织力|2023开年第一讲」在为期3天的议程中,13位中国组织力领域知名专家,连续3天酷绚开讲,近5000用户报名预约观看,14个平台联合直播,累计百万+观看量、170W点赞!!

笔记君邀您阅读前,先思考:

什么样的企业,能让员工舍不得离开?

企业文化跟战略发展的关系是什么?

能打硬仗的组织,通常都有哪些特点?

一、有了MVV,就是有企业文化了吗?

使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Value),统称MVV,是企业文化的三个组成部分。

现在,这已经是企业管理的一套标准动作了,但是太多的文化还是无法落地。

“强韧”,通俗来说就是“扛折腾”。你所在的组织,有没有一种抗折腾、抗击打的“强韧文化”,这是我们今天要讨论的话题。

1.好的势能,助力企业长期发展

MVV都是墙上的文化,真正的文化要内化于心。我们要想一想,有没有把使命、愿景、价值观,变成每个员工内心的准则。

《孙子兵法》中提到,古代打仗时,将军的重点是要找到战略制高点,带领团队从上往下击打敌人。这就是利用“势”而取得成功。

那么对于企业来说,这个“势”指什么呢?

品牌。

好的品牌,就是一个势能;好的雇主形象,也是一个势能。

 

 

客户成功。这个概念,最早是指企业“把销售只当作开始”的文化,强调要关注每个客户使用产品中的感受。

可见,“势能”不仅仅是虚的东西,它能让员工加入我们的组织,让用户客户更愿意和我们合作。

因此,我们要把文化做实,做实之后,才能对组织的业绩、对公司的长期发展有更好的帮助。

2.打造组织的势能,就是打造企业文化

企业中的“事”是由人来做的,那么“人”是不是文化?

“人”在这里,是“人力资源”——能不能找对人、培养好人、保留住人、请走不合适的人、让人来更好地把事情做好。

“势”由“人”产生,也由“事”形成了“势”。这个“势”和“人”不一样,也和“事”不一样。在打造势能的过程中,会体现出文化的价值。

势能,会让员工持续地打胜仗,并且优秀的员工不愿离开强大的势能。打造超级组织的强韧文化,其实本质就是打造组织的势能。

二、企业如何做到“求之于势,不责于人”?

在今天的环境中做文化工作,做的其实不是人文关怀,而是让人更容易出业绩的势能,让人舍不得、离不开的势能,让我们组织不断创造业绩的势能。

当我们能做到这个层面的时候,其实我们的文化就开始创造价值。我总结了如何打造组织势能的12个核心观点。今天分享其中的8个观点。

 

 

1.领导力的四个层级

在组织中,最核心的人员就是管理者。管理者,是企业文化传播、彰显和落地的最关键的人。

西方的学者通常把领导者的能力段位,分为四个层级:机会主义者、专家、成就者和塑造者。

 

 

如果一个管理者天天忙于业务,就还属于前三个层级的管理者。

当管理者进入到“塑造者”层级的时候,他已经善于营造势能,打造上下同欲、左右同步的能量,推动业务目标的快速实现,他就开始用文化创造价值了。

在东方的价值体系里,老子在《道德经》中提到“太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”把皇帝也分成四个段位,跟西方学者提出的领导力的四个层级基本吻合。

所以,无论是从东方还是西方文化来看,我们今天谈到把组织文化打造出来,核心都是看第四个层级的领导者——能不能塑造更好的环境文化氛围。

2.组织发展的四种状态

这四张图分别代表不同阶段的组织发展的状态。

 

 

1.0组织:内部每个员工都很努力,但是这个团队没有业绩。

2.0组织:大家开始往一个方向走,但产生很多内耗、内卷,组织业绩目标较难实现。

3.0组织:基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的状态。

4.0组织:企业不光追求“上下同欲”,还追求“内外同欲”。

判断一家公司有没有文化,一看这家公司有没有管理语言,包括有没有内部的话术、有没有土话、有没有大家都懂的内容;

二看大家的想法是不是一样的,包括领导与员工的想法是不是一样,各部门的想法是不是一样;

三看能不能把组织拧成一个拳头,能拧成拳头,就说明这个组织能够创造一种势能。

很多央企、国企现在被赋予了一个很重要的生态使命,叫“产业链的链长”。

链长,是指不光要自己的企业活得好,还要让企业上下游的生态都能活下来、活得好。

所以,4.0组织在商业中越来越多,这时候势能又在发挥作用。

凭什么这么多的外部资源,愿意帮助我们企业实现生态的目标?

很重要的一点,就是要创造一种共赢的机制,让大家发现,跟着我们做就有价值。

当每个员工都能成为文化大使,都去团结一切可以团结的力量,就能够推动组织往生态平台产业链链长这个方向走得更好。

3.他管理和自管理

当提到“组织”这两个字的时候,你首先会想到什么?

很多人会想到“管理”“控制”“理性”“限制”;组织中的员工感受通常是“不舒服”“不自由”。这就是传统组织的体验。

而“超级组织”,是更有未来、更有生命力的组织。

这种组织给人的感受是另一组标签:“激活”“绽放”“感恩”“给力”,组织中的员工通常会“舍不得”“离不开”。

 

 

传统组织通常是“他管理”,不太相信员工会努力工作,所以用各种限制约束,比如摄像头、考核等去逼着员工工作。

而超级组织是偏激发型的,相信每个员工内心有能量,希望自己在大的平台中去做更大的事情。

因此,超级组织还有两大标签,“员工绽放”和“客户成功”。

个例子,小米除了手机之外,大部分产品的制作来自400家生态链公司,这些生态链公司没有小米的员工,但是他们做出来的东西长得都像小米,为什么?

因为小米用了“八大势能”赋能这些小型的创业公司——“设计团队,品牌热度,用户群,电商平台,供应链,资本,信誉,方法论”。

正是这样的一种势能,才让这些小微的创业公司能快速做出爆款商品。

为什么大家能互相抱团取暖?一定是因为资源能够帮助大家更快地飞起来。

再举个例子,小米看中“青米科技”这家做插线板的创业团队,投资之后就派了一个手机设计师跟进插线板的工作。

设计师起初认为,插线板有什么可设计的,除了加一些USB接口,还能做什么?

有一天,他闲着没事打开了插线板的后盖,发现各家公司品牌排线太乱了,于是用手机的排线逻辑重新给插线板的线排了一下,拍了一张照片,交差。

后来这张照片居然成为了小米插线板上市的广告页面。

小米插线板第一年卖了10个亿。一家创业公司做这么一个简单的产品能卖10个亿,它背后没有小米庞大的势能支持,是很难实现的。

所以,当一个组织把势能元素提炼出来的时候,这就说明我们的文化工作有价值。

势能落到哪里,哪里就会产生商业价值。

 

 

4.知识萃取和知识传播

怎么去打造势能?

第一个方法就是:用鲜活、动态的知识管理,来打造势能。

什么叫“鲜活”?

就是在公司里工作的员工,能不能把上周某个区域发生的成功或失败的案例快速调取查阅,而不是只能在内部找到五年前的老资料。

什么叫“动态”?

就是能不能够让更多人参与创造,而不是只有几个人梳理知识。换句话说,能不能全员塑造知识在组织中运作的逻辑。

 

 

那么,知识在哪里?

在人脑之中——这是最弱的一种势能。

当人在公司的时候才能创造价值,下班之后、离职之后,知识经验、客户的线索随之全都没有了,就说明这家公司的势能太弱。

存到电脑里——这叫知识的萃取。

当你把每个员工工作中成功或失败的经验,萃取成文字、图片、PPT,放到电脑里的时候,知识就从隐藏到显性,就有机会被复用。

存放到云端——形成组织大脑。

当一个组织的大脑越来越有能量的时候,刚入职的员工也能站在公司巨人的肩上去实现业务目标。

我们要努力地把每个员工头脑中的知识经验显性化、云端化,让更多的员工参与到知识的创造中。

管理学家野中郁次郎去年在清华经管学院组织的论坛上,演讲中提到一句话:“一家公司如果只生产产品的话,是巨大的浪费。”他说,企业最该生产的是知识,然后让知识不断地做产品。

当一个企业不断地把好的知识沉淀出来、传播出去的时候,让更多的员工用更好的方法解决问题的时候,这个组织的能量就会越来越大。

 

 

5.PGC与UGC

先分享一个我当年在京东产品时,京东TV的短视频学习平台的案例。

当时我们鼓励员工工作之余把工作中的小技巧记录成视频,上传到京东TV平台上,每月每周打榜,看谁的视频点赞率更多,就可以换到更多礼物。

很多员工希望自己能够被更多人点赞,就会精心设计自己的视频。

我们采用两种方式推动视频的生产:一种是PGC(Professional Generated Content,指专业生产内容),就是专业团队扛着摄像机精心摆拍、录制;还有一种是UGC(User Generated Content,指用户原创内容),就是鼓励员工通过参与各种活动比赛,把知识经验萃取出来。

我们一年的时间收集了3000多个和工作技巧有关的短视频,吸引了170万人次的点击量。

其中有个员工在一个打卡群里给自己立了一个Flag:“从今天开始,每天早晨提前半小时到公司,到京东TV的平台上学习别人是怎么工作的。”

这就是通过势能的打造,能够帮助普通员工创造高的业绩。

6.探索型工作与OKR

在数字化时代,组织中的工作模式已经跟以前不一样了。

我们会发现由外部定目标、按照流程标准化的推算型工作在减少,由员工自己来设定目标的探索型工作越来越多。

什么样的员工敢于定挑战的目标呢?

他们通常有两个特征,一是有内驱力,简称野心,二是有非标准化的创新力。

 

 

一家公司能不能把新业务做好,取决于新业务中的每个人的这两个属性够不够。

KPI是偏推算型的工作模式,而OKR是偏探索型的工作模式,在今天的组织环境下,越来越多的组织采用两种模式并存的方式。

探索型工作对员工的要求更高。

阿里巴巴有一个运营专业委员会,他们对于员工的能力模型的具体要素,在很多公司中都是领导力模型的内容。正是这样的高压力,也推动了员工的快速成长。

7.小前端+中后台

《赋能》讲了美军的组织体系颠覆性的改变,即从原来的层级模式,变成了基层小团队(小前端)+总部平台(中后台)的协同作战的模式。

“小前端+中后台”这种模式最大的特点是,强连接前端不同兵种之间的协同,中后台和前端密切整合。

现在很多部门在中后台都在推BP(Business Partner,指业务伙伴),HR、财务、法务,甚至研发,都有相应的BP在一线去协同工作,让组织的连接度更多,推动组织更好地协同。

再比如更小的作战单元,特种部队。

特种部队不是单一兵种,是一个多兵种构成的团队,多兵种就能够互补彼此的短板。每个人在工作过程中不仅是一个执行者,在不同的状态中又会转换成领导者的角色。

现在越来越多的组织在推动这种小组制、铁三角的工作模式,背后就是多兵种互补对方的短板、形成合力的一种高效的工作状态。

8.打开心力的开关

在海洋里,只要有珊瑚礁的地方,周边鱼就特别多,为什么?因为珊瑚礁创造了一个生态。

在组织中要有一种能力,让身边的伙伴离不开你——你能为他们做些什么?

 

 

当我们每个管理者都这样思考、创造出势能,企业文化就会越来越有魅力和吸引力。

什么样的文化能把人内心的能量激发出来?

飞将军李广在夜路中误将一块大石头当作猛虎,一箭射中后走近一看才发现是石头,此后再如何射石也射不进去。这个故事告诉我们,在人的身体里有很多种能量。

现在科学家发现至少有三种能量:体力、脑力和心力。

拉满弓叫体力,但是决定箭能不能射进石头,是靠强大的内心能量的释放。

人在危机时刻会调动求生的本能。这个能量到底能不能出现,跟脑力有关系。

脑力是心力的开关,要想激发每个员工战斗的能量,很重要的一点是要创造一种开关。

对于李广来说,他觉得那是石头的时候,我们把它称为叫“石头开关”,对于李广来说能量就出不来;当他认为那是一只猛虎的时候,撬动了“猛虎开关”,从而激发出内心强大的能量。

再讲一个案例,武汉封城时,为什么京东快递员愿意舍命送货?

2020年1月25日早8时起,京东物流正式开通全国各地驰援武汉救援物资的特别通道。那个时候病毒怎么传播的,大家都还不清楚,快递员怎么去看待送货这个工作?

京东把快递员的开关从“石头开关”扳到了“猛虎开关”。

第一是让大家知道,公司给大家进行安全托底,第二是公司对每个员工及员工家人的防护、救援物质等都是顶级的,第三是公司会帮助快递员申请政府荣誉。

当你能够为一个城市去拼命工作的时候,你就等于是这个城市的英雄。一个快递员送了几个月的货,最后拿到国家级五一劳动勋章,这是一种什么样的荣耀?

京东自己打了这场仗之后,也拿到了国家级的表彰,当然这个过程中也帮助京东冲过了千亿美金市值的特殊关口。

所以,一个组织在打硬仗的时候必须创造一种势能,而这种势能是通过理性的头脑的开关打开,能让每个员工找到背后的能量。

 

 

三、如何把文化工作由虚做实?

很多企业把文化当作锦上添花的部分,但企业文化在今天的商业环境中已经变成了刚需。

我收集了20多个和组织文化势能有关的容易掌握的案例,下面再补充分享5个案例,帮助大家更好地理解怎么把文化工作做实。

 

 

1.《解密无印良品》

《解密无印良品》的作者松井忠三,曾任无印良品十年的CEO。

他说,两本培训教材支撑了企业十年的高速发展。这个教材是厚达2000页的工作指南,每个月还在更新。

一家门店有12个大环节,再分成二级目录、三级目录,之后再分成图片话术、正确动作、错误动作……

一个门店2000页的宝典,其实就是把核心岗位按照SOP(Standard Operating Procedure,即标准作业程序)的方式做了萃取,在册子里通过培训和分享的方式,变成所有员工应知应会的内容。

并且,无印良品的工作指南每个月都要修改错误的内容、更换新的内容,这就是铁打的营盘。

当我们有了铁打的营盘,人走与不走,企业就没有那么纠结了。相反,人会纠结,因为人一离开强大的势能,出去就是孤军奋战。

判断一家公司的文化力量到底是否强大,就看这家公司业绩好的员工愿意走还是不愿意走。越优秀的组织,势能越强,优秀员工越舍不得、离不开。

 

 

2.《得到品控手册》

《得到品控手册》每年都会更新,现在已经到8.0版本了。

他们生产音频的操作手册放到网上全网免费,用户可以看到每个音频的开头、话术、串联话术、总结话术、提醒话术。

对于用户来说,这些内容不用自己编写了,能踩在前人肩上快速做出更有价值的成果。

3.亚马逊的办公室生态雨林

我们可以研究一下自然界中的现象。亚马逊丛林为什么物种极其复杂,总有新物种出现?

其实核心是组织中创造了一种势能,内部存在大量的连接协同。

因为密度太大,物种之间的这种连接,从物理连接到化学连接,到分子连接、细胞连接,正是这样的高协同、高密度连接,推动了生态的繁荣。

由此来看,我们搭建的组织,也不能把人和部门太割裂,一定要创造更多的协同和连接,这也是势能的一种展现。

 

 

4.孩子王的育儿顾问

孩子王是南京的一家创业公司,原来是专门做母婴店线下门店连锁加盟模式,在互联网时代用了线上线下混合的模式,推动了组织的改变。

改变模式后,整个公司7000名店员都变成了育儿顾问,不光卖东西,还在社群里回答用户养育孩子过程中的各种问题。

这些问题靠谁来回答?其实是靠势能。

在孩子王的组织内部有一个强大的中台,构建了一个智能知识库,一旦群里有人提问题出来,这个库会自动抓取信息,匹配三个答案推给育儿顾问,育儿顾问选择一条复制粘贴发到群里。

如果这个知识库不给力,公司会请真正的育儿顾问和育儿专家,24小时在后台写话术,帮着知识库做优化。

正是这些势能,才让前端更容易完成任务。

公司还为育儿顾问提供了大量的获客方式,让他们更容易去和用户连接。

这些工作模式的创造,需要管理者有更多的思考,特别是在这种复杂环境中,绝对不能用几年前的流程方法来解决今天的新问题。

5.IDEO的创新组织模式

IDEO被称为硅谷最创新的公司,也被称为“硅谷的智库”。这家公司是如何推动创新的发生呢?

他们的开会模式非常有特色。很多会议非常短平快,经常在开放区域里大家站着围成一圈,每个人用一两分钟表达自己的想法,推动观点更快的流动,形成的观点迅速做出模型。

类似于设计思维中的MVP(Minimum Viable Product,指最小化可行产品),就是快速低成本地做出一个模型,用搭场景、讲故事、路演的方式去打动投资人,生动地展现流程方式价值。

整个工作的氛围像车间一样,看起来有些杂乱,但是让大家在里面能够更高效地沟通、交流、连接、互动。

当一个组织能创造这样一种氛围的时候,组织创意就会源源不断地出现。

最后,如何帮助组织在困难时期打造出强韧的文化?

 

 

借用维珍航空的创始人Richard的一句话来总结:“栽培员工,让他们强大到足以离开;对他们好,好到让他们想要留下来。”

当我们把“势能”越来越“从虚做实”,我们的组织就拥有了更强大的文化。(本篇内容来源于笔记侠)

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