在 VUCA 环境下，卓越的企业领导者更需要跳出企业看行业，跳出当下看长远，跳出生意看社会贡献。只有具备这样的格局、远见、使命，才能带领企业求生存、谋发展、制胜未来。近日，企业家顾问、拉姆·查兰全球唯一合伙人杨懿梅对话了全球领先的人用疫苗企业赛诺菲疫苗大中华区负责人张和平，将他的管理方法总结为点燃组织的 10 条心法。

新冠疫情爆发，让疫苗行业一夜之间成为万众瞩目的焦点，并成为行业发展的“催化剂”。原来需要几年，甚至十年左右才能上市的疫苗产品，竟可在短短一年半就走完从筛选到临床再到政府审批等的多个环节。在新技术、新需求和新场景的共振下，全球疫苗行业正在经历前所未有的“蝶变”。

在行业巨头赛诺菲疫苗大中华区负责人张和平看来，疫苗行业有巨大的想象和提升的可能。“不夸张地说，在中国，其实疫苗行业产业链上的各个节点都具备发展空间”。他笃信，赛诺菲疫苗可以凭借自身努力为中国疫苗行业的发展助力，并成为疫苗行业全链路创新的破局者以及中国公共卫生领域值得信赖的合作伙伴。

认知，是企业真正的核心竞争力。近期与张和平做了深聊，试图挖掘出可学习可复制的管理方法以及方法背后的底层逻辑。有意思的是，相较于专业书籍，张和平更酷爱读哲学、历史和艺术。在他看来，归根到底，所有管理问题都是人的问题。卓越的企业领导者只有通过点燃组织，才能把一个人、一家企业的愿景变成一个组织的共同追求。

在此将他的管理方法总结为点燃组织的10条心法。

一、组织自驱力：想不想

“人在满足基本需求后，都会渴望自豪感、荣誉感和成就感，都会追求更高的自我实现”。张和平认为，企业领导者要充分激发员工的这种渴望与追求，使其成为组织自驱力的有力支撑。

心法1：灵魂三问，激发共同愿景

如果想造一艘大船，不要急于发号施令，而要激起船员们对大海的向往。这种向往，并非船长的灌输，而是发自船员们的内心；这种向往，要足够美好，唤起船员们追求卓越的渴望。做企业亦如此。

作为疫苗人，我们是谁？从哪里来？要到哪里去？这是张和平经常在各种场合，与管理团队交流探讨、共同思考的灵魂三问。

赛诺菲疫苗始于疫苗，但不止于疫苗，它还有更大的期冀——要为中国疫苗行业，甚至为中国公共卫生事业添砖加瓦。一种神圣的使命感逐渐在赛诺菲疫苗人心里升腾起来：我们从事的是了不起的事业，呵护每个宝宝，守护每个家庭，造福整个社会；我们所在的，是了不起的企业。

当一个组织的愿景足够美好，团队的自驱力就被激发出来了，“胜人者有力，自胜者强”。

心法2：立刻行动，从够得着的小目标开始

此时的自驱力还是浅层的。团队在向往的同时，也伴随着怀疑，这么大的事，我们真能做到吗？面对怀疑，最有效的回应是 —— 行动。

从什么做起？张和平认为领导者切不可好高骛远，要耐心，尤其保持克制。培养组织自信，需要“拆大分小”的思维，让团队从够得着的小目标开始，在一次次小的成功中积累信心，逐步坚信“我真的可以”。

心法3：一把手躬身入局，敢啃硬骨头

在给团队制定“小目标”的同时，领导者也要敢于躬身入局，啃硬骨头。

2018年张和平刚加入任一把手时，摆在面前的难题之一是供应保障。仔细分析后，他明确问题的根源在多头管理：生产、检测、物流分属不同的职能条线，向不同的总部领导汇报，貌似有人管，但没有人真正对中国供应负责。

与其被动等待，不如主动出击。张和平说服了总部，改了组织架构，在中国设负责供应的专人专岗，直接向自己汇报；同时细化了业绩指标，使其不仅囊括了有关数量及质量的具体标准，还加入了库存量及报废率等效率要求 ——“多快”的同时，还得“好省”。看到新领导真的要与大家并肩战斗，团队的干劲也就出来了。

领导者躬身入局，才能更好地在组织中驱动过程，交付结果。

心法4：关键时刻鼓舞人心，“再大胆一些”

真正考验企业一把手的是，能不能在关键时刻，尤其是团队自我怀疑时，鼓舞人心。

中法建交55周年，赛诺菲疫苗也希望通过这个契机提升影响力。构想之初，公司内很多人觉得这事太大，根本没戏。做着做着，涉及的中法政府相关部门越来越多，沟通级别越来越高，各方诉求日趋多元，不少人更认为这事超越了企业的边界，肯定做不成。即便两国政府同意，如何明确业务价值，如何说服全球总部，也是个难题。就在正式签约的前两天，究竟能不能签？能不能进大会堂？依然是个未知数。

面对诸多不确定，很多人难免心存疑虑。张和平即便也不能确定事情能否成功，但还是鼓励大家 “再大胆一些”，“共同战斗到最后一刻”。

经过一年的筹备，2019年11月6日，人民大会堂里，深圳市政府与赛诺菲疫苗签订了《中法疫苗创新战略合作协议》。这更进一步激发了团队的斗志：尽己之力，推动疫苗行业的前行。

越是难关，越考验团队领导者的领导力。一旦迈过难关，这便越能激发团队的信心。一个人的敢为，能量有限；一群人的心之所向，将是奇迹开始的地方。

二、组织创新力：能不能

企业只有持续创新，才能不被时代淘汰。

不少企业搞创新，是靠大神、憋大招、整黑科技。张和平不这么想，“在我看来，许多企业在创新这个问题上走向了误区，他们并不是在创新，而是以创新之名，行内耗之实”。真正的组织创新力，必须是能激活组织的，有效的，拥有确定性的。

心法5：客户的痛点是创新的起点

张和平认为，创新的本质，是有效的不同。何谓不同？让客户的痛点成为企业创新的起点，用新的方式满足客户未被满足的需求。何谓有效？务实，不执着于新奇技术，切实地为客户解决问题，为业务创造价值。

疫情之下，接种点的医生们除了常规的疫苗接种，还要承担繁重的核酸检测及新冠疫苗接种工作，经常是忙到水都不敢喝，累得胳膊都抬不起来。如何帮他们切实减负？与此同时，新生儿家长也面临着咨询难、预约难的问题，如何帮他们优化体验？

这两年在赛诺菲疫苗的一线团队中，涌现出了一批解决此类痛点的创意，“智能语音小助手”大幅降低了一线接种点医生在回答常规性、重复性问题方面的工作量；“自助咨询及在线预约”减轻了基层公共卫生机构在通知、处理预约方面的工作量，改善与疫苗接种相关的过程体验，实现便捷接种，这也进一步让赛诺菲疫苗成为公共卫生系统值得信赖的合作伙伴。

心法6：每个人都可以成为创新发动机

创新不是少数人的特权。每个人的一小步，就是组织的一大步。

一线发现了客户痛点与新需求，如何把解决问题的创意思路变成可应用的现实呢？面对跨部门协同，这个大组织的老大难问题，张和平的办法是：让听得见炮声的人做主。一线的呼唤，就是组织的集结号。听到号起，就要迅速调集内外部小伙伴，立即奔赴前线。必要时，所有管理层，包括张和平本人，都是可用之将。

赛诺菲疫苗还专门成立了“业务创新中台”，作为数字与技术支持方面的核心保障，全力支持一线。曾经有个大区的伙伴想到，面对新需求，现有疫苗线上预约解决方案可以有所改进，帮助家长实现“在线付款”的同时也帮助疾控中心和接种点实现“专款专用”，进一步提升疫苗管理的效率。

这个创意，第一时间就得到了从管理层到业务创新中台的响应，通过成立联合项目组，创新中台和一线业务小伙伴共同驻场推进项目实施，保证解决方案可充分匹配场景，实现高效优化，进而促进更多基层公共卫生需求的达成。

每个人动起来，创新才能成为真正的团战。

心法7：以组织的确定性，抵御创新的不确定性

创意何时会来？来了能否抓住？抓住了能否做成？做成了能否推广？可以说创新的每个环节都充满了不确定。张和平认为创新不能单靠“灵感与运气”，而要形成长效性的组织机制。

为此，他组织公司发起了创新路演大赛。参加总决赛的提案，都是经过层层海选，遍遍打磨，一路拼杀出来的。比赛既是督促机制，它督促每个人、每个团队都要有创意；又是筛选机制，是不断验证、持续革新、优中选精的淘沙过程；还是公司内部的分享机制，团队参赛的旅程也就是分享的过程；更是迭代推广的机制，比赛过程中，业务创新中台会对有共性需求的创意项目进行梳理提炼，深度开发，重点打磨，持续迭代并大力推广。如今，创新路演大赛已成为赛诺菲疫苗全员大会固定不变的开场，更多创新方案也正不断从中被发现。

创新的关键不在于组织的活动，比如比赛本身；而在于通过这一形式，建立起长效创新机制。

三、组织进化力：未来还能不能

企业想持续发展，组织必须练就强大的进化力。如何实现组织的长期稳步前进，也是每一个追求卓越的企业管理者面临的重要课题。

心法8：提高标准，量级性增长

一家公司的发展潜力是通过其解决行业挑战的能力体现的。在张和平看来，他要做的一切，是站在企业的角度，帮行业建立“标准”。行业好了，企业才有更多机会。

在疫苗流通领域，赛诺菲疫苗正尝试与疾控中心、冷链物资供应商等合作伙伴探讨如何开发适合中国市场复杂地形的冷链管理规范，逐步形成疫苗行业的团体管理标准，进而为相关监管部门提供更多的行业经验参考，为协助制定行业标准，提升整个行业的流通质量管理水平贡献力量。

此外，赛诺菲疫苗也正努力孕育一个个新的“种子”：通过标准化疫苗接种门诊的软硬件配置和操作流程、打造“城市免疫规划策略样板”以及拓展产学研用资本的跨界合作等行动，为中国疫苗行业全链路创新升级做更多探索。

挑战在变，人也要变。面向未来，每位赛诺菲疫苗人都要成为“多边形战士”。在重新界定一线业务团队的能力模型后，公司进一步明确要求：每位一线员工都要具备数字化、敏捷创新以及拓展外围生态合作的能力。

这样的高标准，不能只停留在理念上，还要落到人才选用育留的各个环节。比如，赛诺菲疫苗培训迭代的重点是“创新方法论”，以助力组织实现个人、团队及客户共创等三个层面的系统性提升。

心法9：让突破极限成为习惯

组织的进化力，该如何锻造？

张和平非常重视班子团建。每次团建，都有个“雷打不动的环节”—— 拉练，比如戈壁徒步、长途越野、骑行拉练等。目的是让大家在相互促进、相互帮助的氛围中，突破体能的极限，意志的极限。

突破极限也正是张和平帮助团队进化的办法：给信任，给挑战，给支持。分配最难的事，定最高的标准，成为倒逼团队进化的不二法门。

数字化团队曾在一年内把线上疾病普及教育的效率提升了10倍，可谓成绩斐然。但张和平并不满意，“这还是在优化前人的老路，并没有真正实现业务闭环”。在他看来，每个部门都是业务部门，都该对业务结果负责。

于是张和平提出，能不能划拨若干城市做试点，为线上模式设定“自贸区”，探索一条新路？他亲自深入到模式探讨和设计中，还拍板了三件很“极限”的事：1. 停老路，停掉传统项目，让团队甩掉思维定式，心无旁骛做试点；2. 去一线，在试点市场蹲点，调研新生儿家长如何了解疫苗信息，如何决定接种选择，过程中有什么痛点；3. 扛指标，数字化团队也扛起业务指标，对结果负责。措施卓有成效，在第一批试点曙光初见时，张和平又顺势提出要进一步扩大试点范围。

当老板真的带着团队，逼着团队，帮着团队，才能一步步把不可能变成现实。

心法10：保持危机感，逼自己“更狠一点”

领导可以逼团队进化，那谁又来逼领导进化呢？

张和平认为一个人最好的状态是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。他说自己是一个有紧迫感的人，有危机感，“总怕跟不上，怕错过”；逼自己必须“更狠一点”。身教胜于言传，他的方法极为独特，通过对人对事的极度坦诚，把每个人每件事变成督促自己进步，倒逼自己进化的道场。

在与总部领导和中国区管理班子的一对一沟通中，他会坦诚面对自己的缺点，深刻剖析问题的根源，制定改正措施，请大家给他监督，给他反馈。在与一线的交流中，他会诚恳地向大家请教组织存在的问题，并快速梳理，组织相关研讨，给出具体举措及完成时间，并公布出来，做到“每个问题，都有回应”。对领导坦诚、对下属坦诚、对全员坦诚，让自己彻底没有退路，才会有新的出路。

结语

细品张和平点燃组织的10条心法，你会发现它们相互之间并不是割裂的，而是有着严谨的内在逻辑和有力的相互支撑的：

组织自驱力，解决的是“想不想”的问题；组织前进的底层支撑来自于自驱力与自信心。

组织创新力，解决的是“能不能”的问题；只有具备创新力，才能为发展过程中遇到的问题提供充足的解法，把不可能变为可能。

组织进化力，解决的是“未来还能不能”的问题；谋一事易，谋万事难，推动组织的进化是一个谋万事的过程。

在张和平看来，一个“至善至美的、被点燃的组织”，宏观上是自驱的，具备创新能力且勇于迭代；微观上是平台型的，以个人的发展进化为核心，给每个人搭建舞台并有机会绽放。

管理的本质在于实践。赛诺菲疫苗10条心法的践行，让人对这个被点燃的组织充满期待。