过去五年,商业环境发生颠覆性的变化,对于多数企业而言,业务和组织都经历着空前的不确定性。数字化变革进程也推进更多企业调整赛道寻找新的商业机会,同时对组织进行一系列地调整与变革。企业领导者、HR从业者都身在更大的巨浪当中。对领导者来讲,如何达成业务转型与突破?如何调动和激发不同代际的员工?对HR从业者来讲,领导力战略如何在更大范畴下支撑业务战略实现?这些关于领导力的讨论又再兴起,领导力的打造对于更多企业而言也变得更为急迫和不容有错。

　　北森《2022中国领导力五年跃迁实录》结合来自1331家企业领导者和HR专业人士的实践调研数据、12个行业502家企业近10万领导者及未来领导者的测评数据,以及50万余员工敬业度数据的研究,为您揭示五个领导力核心进化趋势:

　　趋势一:数字时代,FAST领导力是不确定性下的航行罗盘

　　疫情冲击、数字化变革都让企业在业务运营与创新、组织能力建设等方面面临更大挑战,企业报告的“挑战度”与应对的“准备度”间存有一定差距,尤其是应对未来的挑战,多数企业并没有足够的领导力支撑(“领导力与人才发展”是挑战度与准备度的最大差距项),“下一代领导者储备”也成为可持续发展的最大隐患(准备度最低)。

　　领导者自身正在经历连接关系、思维模式、工作模式、自我成长四个方面的变化,企业普遍认为,应对这些变化,更全局的思考、更高的站位与战略思维、对商业和市场变化的敏锐度、开放与创新、与为组织吸引和保留人才成为核心的五项能力。探索五项未来关键能力背后的领导力本质,我们发现,FAST领导力变得更为重要。一方面,FAST领导力交互影响领导者发挥五项未来关键能力;另一方面,对于企业来说,拥有越多的FAST领导者,越有可能获得商业成功,实现更快速的商业增长。

　　趋势二:领导者队伍乘势而上,共生共进又各具特色

　　企业拥有的FAST领导者数呈增长态势,正在形成更强的内核来应对未来挑战。对比五年前,当下的领导者队伍有更强大的自驱力帮组织实现更大的商业成功。这也在提醒企业,剧变之下,最重要的是让领导者与组织站位一起,激发出更大的能量。

　　具体到不同的领导者角色,在追求企业持续增长的过程中,我们看到CXO队伍正在形成更紧密的联结互动。首先,在效益为先的商业环境下,企业中COO的角色定位和职责常与CEO重叠,都直接关联企业最终效益结果,二者画像也最为相似。第二,应对追求持续增长过程中资金不足、人才匮乏的两个阻碍,CEO将越来越需要来自CFO和CHRO的支持,二者也需要更紧密的联结互动,他们的画像在不断接近,但在对业务的全局思考和敏锐度上,仍需完成下一步升级。第三,CMO、CTO,也在寻求扩大业务影响力,实现以客户为中心,支撑组织业务的内外双赢。

　　时势虽为企业历练出更多的FAST领导者、形成更紧密的内部联结,但变化所带来的空前压力也诱发领导者的脱轨行为。业务的快速变化、市场竞争的加剧,导致一些领导者表现出“戏剧化”特点,他们寻求曝光度,渴望被证明和认可;也不乏有领导者有较高“自我中心”倾向,仍局限在过往的成功经验中,未能开放应对变化;同时,还有领导者“苛求完美”,容易被困于细节之中。在当下不确定高、更复杂的行业环境下,领导者的这些风险都可能导致关注重点的迷失,甚至贻误业务机会。

　　趋势三:未来领导者,值得更早投入的组织资产

　　敏捷为先的当下,领导力下沉成为趋势,未来领导者的重要性被放大。但实际的资源投放和培养现状仍不乐观,各层级未来领导者储备群体增长缓慢,仅在1%左右。值得注意的是,相比领导者,对未来领导者储备池群体的培养投入带来了更大可能的业绩回报(β系数高于领导者)。 换句话说,财务回报更佳的企业,对人才投入更高的重视度,投资从头打造人才链,重仓未来领导者。

　　重仓未来领导者,选对比培养更重要,选有潜力的人再发展是重要的起点。FAST领导力下,权力动机、洞察力、创新意识和意志力四项特质是未来领导者选择的重点,最能预测和区分未来领导者与一般员工。

　　“选对”后,对于未来领导者领导力的培养是个逐级攀升的过程。以基层管理者为例,基层管理者面临从单赢到共赢的关键跨越,需要通过对管理行为的不断练习内化成为自己新的技能。此阶段,管理技能的学习与实践并重,前者帮助领导者习得最佳行为模式,后者促进领导者固化管理行为。

　　趋势四:下一代领导力生长,无限可能也危机重重

　　当下,生产关系的转折、步入职场的Z世代,无一不在重塑领导者与员工(追随者)间的动态关系。领导者与追随者群体呈现出不同的闪光点,稳健奋进的领导者与开放热忱的追随者所形成的互补和碰撞模式,为组织带来更多的可能性。

　　当从追随者的视角看领导者,有两个变化亟待关注。第一,高期待。员工从追随“具备个人魅力的专家”型领导者转为追随“具备战略远见的实干家”型领导者。第二,不追随。追随领导者不如以往普遍,更关注自我价值实现的Z世代对领导者感知偏弱,更重要的是,变弱的追随感,会削弱员工在组织长期留任、持续行动的意愿。

　　趋势五:领导力战略,长期主义下组织的坚定守望

　　驱动企业持续增长离不开商业模式、战略选择和组织能力。其中,组织能力是让商业模式和战略选择落地的关键,而领导者和未来领导者队伍则是承载和打造组织能力的关键。从FAST领导者队伍保有量、FAST未来领导者储备量两个视角看企业中短期发展的准备度和长期增长式发展的可能性,各行业有不同的下一步重点动作。

　　实际落地领导力战略绝非易事,HR面临“身兼数职”“领导力发展的效果和价值不易证明”的困境。需明确两个核心准则和建立多元视角。

　　明确两个核心准则:第一,领导力项目效果由业务检验,业务管理者是第一责任人。第二,顶层组织机制和文化土壤建设,是项目参与度和体验的落地保障。

　　建立多元视角:再看待领导力项目时,关注从终极价值到环境塑造,发挥领导力项目的多层次影响力。从组织、项目、环境三元视角,建立看待领导力发展项目价值的新思路。

　　再谈领导力,我们仍振奋于它所迸发出来的新的、向上的力量。下一个五年,与您共同期待!