作者：用友网络 史培德

人力资源共享服务自推出以来，通过对流程的优化再造、业务的集中处理和数据的标准加工，促进了人力资源管理业务的规范化和标准化运行，在集团管控、资源优化、降本增效、防范风险、提升员工体验等方面发挥了重要的支撑作用，产生的经济效益、管理效益和社会效益正逐步显现。

用友作为全球领先的企业云服务与软件提供商，以“赋能员工 激活组织”为核心价值主张，围绕“卓越员工服务 智能人力运营 敏捷组织决策”三个维度，构建数字化、智能化的人力资源管理体系，提升人力资源管理价值，支撑大型企业在数字时代组织能力的重构。

用友BIP数字人力（DHR）已经帮助中国航天科技、中国海油、国家管网、中国移动、中国南方航空、东风汽车集团、华侨城集团、中国光大银行、首钢集团等6500多家领军企业推动人力资源数智化转型，迈向世界一流。本期，用友“央企数智化转型”课程将分享《建设数智化共享服务，赋能人力资源管理转型》！

数智化赋予人力共享新的含义和价值

上世纪末，大型跨国企业纷纷通过集中化，结构化的形式，构建集团层面的共享服务管理模式，并于此，1997密歇根大学人力资源管理专家戴维·尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，即HR要成为战略合作伙伴、变革推动者、HR效率专家、员工支持者。他认为组织需要对HR进行组织变革、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴四个角色，协同作战，实现HR在企业人力资源管理中的价值提升、主动促进业务高效发展的作用。

之后，企业界在实践中不断探索人力资源内部的协作模式，最终经IBM的实践探索于2007年正式提出HR三支柱模式，也就是今天广为传播的“三支柱”——专家中心、共享服务中心和业务伙伴，人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center ，后文简称 HRSSC）作为三支柱中不可或缺的一个重要角色，并在企业内部资源整合共享、组织变革的过程中发挥了重要作用。

HR三支柱的形成打破了人力资源原有的竖井式、模块式的管理模式，这种模式变革实质里面包括两个核心、三个转变。两个核心分别是人力资源管理是服务于战略的，各部门管理者是人力资源第一责任人。三个转变，即角色转变，人力资源管理从行政角色向服务角色转变；行动转变，从被动接收事处理务转向主动思考，思考管理转型支撑并服务战略；工作转变，由执行向管理、诊断、设计咨询、赋能转变。

数字化时代的乌卡特征对人力资源管理产生了很大的影响。人力资源的核心工作是组织能力的提升，如何靠强大的组织能力，服务于战略，服务于企业在社会当中存在的价值。

首先，未来在企业组织能力提升方面，数字化在其中发挥关键性作用。

1.统一语言:“一切用数字说话”，形成共同语言，解决沟通问题；

2.信息透明:信息即时公开，敦促员工工作，解决员工主动性不强的问题；

3.创造力:从事务性工作当中解放，投入到思考性工作当中，解决企业创新发展问题；

4.技术革新:通过新技术的介入，提高效率、改善体验，解决效率、体验的问题。

其次，人力共享推动人力资源转型，加速人力资源管理变革。

早期企业建立人力资源共享中心，更多的是提效、管控、提升员工体验，即员工服务导向，通过HRSSC提升员工服务水平和体验；

1.集团管控导向，将HRSSC作为管控的一项重要手段；

2.成本节约导向：通过HRSSC实现降本增效。

数字化时代下，人力资源共享中心其实有了更多的赋能导向，通过共享将管理理念赋能到管理层和员工。同时有了文化导向，通过共享将以人为本的文化传递到管理层和员工。

综上，数字化新时代下，数字化理念的融入，赋予了人力共享新的含义和价值。

1.管理升级。共享服务理念传播，推动企业共享心智的的建设；

2.推动转型，牵引变革。人力共享平台的建设和服务的集中，倒逼三支柱模式建立，形成适合企业自身的一种发展模式；

3.带动文化变革。人力共享服务的客户是所有的员工，各个层级的员工接触面最广的是组织，组织承载着数字化理念的传播，进而引领整个企业的数字化文化的变革。

中国企业人力资源共享建设现状

在一项针对亚洲领先企业的调研中，81%的企业都设立或正在设立HRSSC，我们通过一些统计数据，先来了解下中国企业的人力共享建设的情况。

首先，当前中国企业建立人力共享中心的目的，前10大因素可以归纳为降本增效、提升员工体验、加强管控、推动转型。

其次，中国企业建立人力资源共享中心主要经历了两次共享的浪潮。第一次浪潮从2005年开始，第二次浪潮从2018年到现在。越来越多的企业开始建立人力共享和向三支柱模式转型。在第二次“人力共享浪潮”中，大型企业（企业人员规模 1 万人以上，或企业营业收入 100 亿以上）占比攀升。

第三，对人力资源的五类角色，包括战略伙伴、设计体系和项目管理、咨询服务、合规合法性与审计、事务处理/记录方面等工作时间占比，对国内企业和国际一流企业进行了对比。

对标最佳实践，当前五类工作角色在时间分配上存在明显差距，事务性投入过多；合规合法性方面投入时间多，相对谨慎；战略性、体系设计工作投入不足，HR价值输出与服务对象期望存在差距。

第四，通过对人力资源管理五大角色的重要程度与有效程度的分析，HR整体职能的有效性较弱，花了大量时间做了无用功，还有很大的提升空间，越靠近战略性的HR工作的重要性与有效性的差异越大，事务性工作有效性相对较高。

第五，中国企业HRSSC效率提升情况有所改善。调研显示，各企业HRSSC效率的整体提升情况主要集中在5-15%这一区间。相比于2018年的调研结果，效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。

第六，HRSSC“客户”体验改善程度调查发现，高层管理、中层管理、基层管理、员工四个层面体验大幅改善的比例分别为12%、16%、26%、42%。未来人力共享努力和转变的一个方向就是要把体验提升更多的从员工层逐步的加强到基层管理、中层管理、高层管理。

第七，国内企业在建立人力资源共享中，数据应用扮演哪种角色？调查发现，HRSSC 不仅可以提供普适性的基础运营现状分析，还可以根据业务关键诉求，逐层深入，为企业提供数据建模与预测等高阶分析，并基于数据趋势提出问题解决或优化建议，进一步承担数据分析洞察与大数据专家角色。

结合以上分析，我们来看当前中国企业人力共享面临的主要挑战是什么？主要有二个方面，首先是共享的定位与职责的划分上，企业三支柱之间的职责如何划分清楚？在此基础上流程如何再造？是当前的首要问题；其次在数字化技术应用上，数字化的平台应该如何规划？应该如何去建？应该建成什么样？达成什么目的？

人力资源共享建设实施步骤

建立人力资源共享中心，一般的想法是参考典型企业的做法，以及同行业企业的做法，照搬成功企业的模式。但其实我们建议大家不要这么做，建议首先要了解共享的原理，然后更重要的点是要了解当前企业人力资源管理当中存在的最大问题或挑战是什么，哪些方面存在的问题比较多？在这些方面，有什么样的解决方法？共享模式在其中能起到什么样的作用？最终是以解决问题为核心来引导人力资源共享中心的建立。

比如：一个规模大，人员分散的企业，一般最大的问题是管理的深度不足，制度落实不到位，那么在这个阶段，人力共享的任务更多的是如何将制度宣贯到位，并通过检查制度的落实的合规性、反馈情况，那对于人力共享的定位就是赋能和管控。

结合用友多年的经验，建议中国企业按照强基础、拓业务、建机制的建设思路，来开展人力资源共享新服务模式的整体转型。主要分为三个阶段：

第一阶段，行规划、建基础，统一规划信息化平台建设，分阶段落实平台业务，建立数据管理机制等。

人力共享建设的规划包括对应的人力资源业务和数字化平台的规划，从一开始就要及时做规划，否则将来会付出大的代价，会走很多弯路。

比如：人力数据字化规划可以先把基础的组织、人员和薪酬搭建起来，逐步积累经验，形成内部数字化的一个能力，再根据业务成熟度，逐步搭建高阶的一些模块，如目标绩效、人才发展、培训学习、干部管理等。

第二阶段，析问题、归业务，建立共享服务中心（HRSSC）将HR从事务性工作中解放出来。

根据业务的特性、成熟度和人员技能水平，将HR业务分阶段纳入共享范围。基于共享服务模式，将重复性、可标准化的事务性人力资源活动统一通过共享服务来交付，大幅降低基层人力资源员工事务性工作压力，同时提高服务的水平与客户满意度，为人力资源管理由事务型向业务支持型转型创造条件。

第三阶段，建机制、练团队，形成运行机制，锻炼团队。通过试运行，逐步形成三支柱之间的运行机制和流程（ SOP ），以及质量检查机制（SLA）。

将从事务性工作中脱身的HR人员转化成HRBP和COE，需要重新定位人力资源的使命，重点是转变服务理念，扮演好战略伙伴、推动变革者、行政管理专家、以及员工代言人等工作角色，以业务需求为导向，具有HR多领域的多技能，利用自身HR专业为业务找痛点，整合资源去解决业务部门的HR问题。

最后，根据用友多年的实践，在企业建立人力共享进行了收益调查，主要收益包括以下方面：人服比提升，领先企业水平达到1：300；效率提升，从最低5%到最高的50%，平均达到了40%；服务得到及时响应，提升体验；运营成本降低，约20%；满意度提升，整体人力服务满意度提升87%，关键人才满意度提升95%；价值方面，HR事务性工作时间占比减少，60% HR把更多时间聚焦业务，员工绩效整体提升8%。

人力资源共享建设案例

某大型跨国生产企业分支机构比较多，员工数达到十多万，比较分散，管理难度大，员工抱怨也比较多，满意度和敬业度相对较差。

用友在帮助客户建立人力资源共享中心时坚持“规划好、建设好、使用好、保障好、转化好”的5好原则，持续推进共享中心的发展。

一，规划好，用友为该企业提出了三个阶段的发展规划。

第一阶段，用一年的时间以管控为目标确定人力共享的定位，实现基础事务集中，搭建人力数字化平台，夯实基础。

第二阶段（1.5年内），通过数字化平台的建立，人力服务产品化的思维，将共享中心从管控为中心逐步向体验提升为定位转移。

第三个阶段，把相应管控、体验、提效、赋能纳入规划。发展规划要实现业务标准化、信息化，实现企业人力供应链的闭环管理。

二，建设好，在共享中心建设的第一个阶段，借助信息化平台，通过目标业务的集中，实现了整体管控的目标，总体覆盖全球700余家公司，员工共11万多。

1.使用好，自人力资源共享数字化项目实施以来，对5大板块的人力资源管理，覆盖人力流程129个，涉及1559个专业用户，月均办理日常事务，15000+人次，全员薪酬核算发放全自动化，月均系统登录70000+人次，人均登录30次/月，为管理者提供数据1000+次/月，整体实现了平台的全员使用，大幅提升了效率，提高了合规性。

2.保障好，三大运行机制确保系统运行稳定。包括：运维机制，人力部、信息部建立了从业务、操作、技术三层运维机制，通过员服、工单、电话、手机等收集反馈渠信息；检查机制，包括定期检查、系统联动检查、流程运行监控等；培训机制，落地了业务集中培训和定期培训。

3.转化好，人力共享建设以来，通过业务集中、规避违规现象、规模效应、数字化效率提升，年节约成本8400万/年，同时通过数字化转型实现的收益包括：

1）系统联动实现信息共享。HR系统上线后，联通各个关键系统如OA、EBS、电子报账系统、员服等的员工关键信息，实现26个平台信息共享互通，并准确储存。

2）业务流程化保障数据精准，奠定数据分析基础。系统实现了数据流程化和数据集中，提取员工数据更加准确，管理分析更加高效，为人力决策提供数据支撑，为企业人才的数字化管理奠定基础。

3）精准定位提供优质服务。通过人脸识别智能应用、工资及时发放、员工问题线上回复，高效服务等，提高员工体验。

4）集中化作业。人力资源集中作业加速标准化，提升效率，流程承载授权、文化快速落地，加强内控。

最后，进入国企改革三年行动收官之年，以央企为代表的大型国企进一步坚定数智化信心，加快推动企业数智化转型，引领我国数字经济发展。截至目前，用友已服务了近65%的国资委、招商局监管央企，成为众多国有企业推进数智化转型的首选合作伙伴。面向“十四五”，用友将助力更多国有企业持续构建数智竞争力，加速成为数智企业，迈向高质量发展，走向世界一流。