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“初创公司要有雇主品牌的视角，不光是面试官，团队中的任何一个人和候选人见面时都要有雇主品牌的意识。”

本文整理自：CGL领导力落地业务合伙人 Joyce Liu

在线性资本为部分线性被投企业就“初创公司如何用最有效的方式招到合适的人才”上的分享

Joyce 拥有 15 年高科技、互联网行业人力资源方面的工作经验，其中 10 年在外企“见过”成熟体系，5 年在互联网企业“建过”体系。擅长为不同阶段的公司提供综合领导力人才解决方案。

创业期常见的招聘问题包括：

• 渠道问题。例如「如何从海外招到人才？」「高阶人才的招聘路径该如何获取，有哪些环节？」「如何快速、较大量的找到高质量人才？」等等
• 分工问题。「招聘是人力资源的工作还是业务团队的工作，如何判断招聘项目中两个团队的作用和努力？」「如何建立 HR 同业务的深度协同，提前做好人才规划？」
• 画像问题。「创业公司的新业务人员招聘该怎么做？」「工业 ToB 领域的业务，应该招什么样的销售人才？」
• 留人用人。「如何提高新员工的稳定性？」「新员工来了，老员工怎么放？」
• 薪资架构设计及绩效管理。「创业公司在品牌影响力平平和薪酬预算一般的情况下，如何能满足业务部门对人才的需求？」「如何谈好薪资架构？期权怎么分？」等等。
• 绩效管理：「如何设置合理的绩效目标并进行考核？」「OKR适合创新企业吗？」

在招人这件事上，是投入资金还是投入精力，总要选择一个。关键是在不同的阶段制定不同的策略。如果总结创业公司招聘的步骤，可以分为四个：雇主品牌的构建、渠道管理、面试识人、吸引说服。

一、雇主品牌讲起，为什么一个创业公司特别需要雇主品牌？

对初创公司来说，两个现实困难是，各大网站的充斥着招聘信息，中小企业的搜索排名靠后；另一方面，通常高端人才求职被动，他们往往不主动看机会，也经常接到猎头电话。这就意味着初创公司想要说服候选人，就要注意建立雇主品牌。

初创公司要有雇主品牌的视角，不光是面试官，团队中的任何一个人和候选人见面时都要有雇主品牌的意识。

所谓雇主品牌，与通常的品牌建设情况类似，核心是要求品牌的建设者注意「讲故事」、传达信息。从雇主品牌的视角，建议招聘官、团队成员在见候选人的时候讲故事注意从以下几点切入：

• 融资阶段：一线 VC 的投资是非常好的背书、所在的赛道的发展前景也是。
• 业绩实力：客户增长数量，标杆客户（候选人可能没听过你这家公司，但是听过你的客户的名字）。
• 核心业务：对于 HR 来说，作为第一次邀约候选人的人，要能把核心业务讲清楚。
• 组织能力：可以理解为优秀的候选人会愿意和什么样的人一起工作，有丰富行业经验的，某个领域的专家，或者知名度比较高的人，把他们作为雇主品牌的一部分来讲。

二、渠道管理

常见渠道包括：

 

值得强调的是，通常重要、着急的职位可以请猎头去做。但有一点很关键，即确定猎头对我们的雇主品牌有深刻的理解。因为猎头帮你招人，你希望他们能精准、有效的传达你的雇主品牌。

其次，很多时候如果一个初创公司的岗位画像不是很清楚，投入产出比就会比较低。

第三，创始人的社交圈值得充分挖掘。往往创始人的资源比较丰富，但创始人的精力有限，怎么充分挖掘创始人的资源是值得 HR 思考和尝试的。

这里，建议初创公司像操盘手一样管理渠道的投入产出比，同时用 Marketing 的方式来做招聘。所谓 Marketing 的方式，即通过社交裂变、IP 引流等方式。所谓社交裂变，指利用社交媒体发布高质量的内容，附加招聘广告、招聘海报。IP 引流则是指通过活动（例如针对毕业季的 Open Day），企业专访、专题讲座、社群活动等方式吸引目标候选人的注意力。

此外，也建议公司做招聘漏斗管理，提升效率。管理招聘的 pipeline，其实 HR 又要做 marketing 又要做销售。此时 HR 销售的是公司，把招聘分成几个环节，从邀约——到面——通过——录用——到岗。关注这个流程里的转化率，根据数字的异常做一些优化动作。

三、面试识人

人才决策有三大挑战，即：

 

软性能力：面试的企业如何通过 40-45 分钟的面试判断软性能力，包括拥抱变化，自我迭代，经验迁移的能力，以及一个人是否具备企业家精神，创业精神。这么短的时间去判断这些因素是非常大的挑战。按照一万小时定律，看人识人是需要长期积累的历练。

光环效应：面试官容易被名校名企、知名项目经历所吸引，但面试中要思考的是，我们和谁的业务底盘是一样的，去找这些和自己业务底盘一样的人。

组织土壤：有些人技能很强，但到了新的组织里不出成绩。要看原有组织的团队心态、绩效文化土壤是怎样的。因此引发的空降兵落地失败的案例比比皆是。

招聘面试有三重境界：

1. 按照岗位招聘

按照岗位来招聘，也就是招熟手。在每年的职位招聘中接近 90%。按照岗位招聘，HR 的工作分为以下步骤：

第一步是先做工作分析/刻画岗位。先不着急找简历、打电话，先弄清楚这个岗位需要的是什么样的人。这是 HR 工作的基石。

第二步是设计面试脚本，要求所有的面试官对岗位认知一致，分工明确，目标清楚。面试策略是尽量用同一套评估体系。面试方法则包括结构化面试法（根据岗位画像甄选要点，做面试评价表）或行为面试法，通过过去的行为，来预测其未来在组织中的行为模式，以及预测其行为模式是否符合岗位期待。

在行为面试法中，通常使用 STAR 判别法：

• Situation 代表当时的情况是怎么样的，上下文是什么。
• Task 代表当时具体的任务和目标。
• Action 代表应聘者采取了哪些行动，越具体越好。
• Result 代表结果，成果（量化尤佳），成果或者失败的原因。

如果是英文面试，你会发现这部分面试所使用的都是过去时态。

第三步是执行面试。面试是一个求证的过程。先把要招的人要做的事情理清楚。然后是求证 A 是否比 B 更适合/匹配这个岗位。

专业面试参考步骤：

• 不迟到、不邋遢、尊重对方
• 建立和谐气氛，寒暄，自我介绍，建立雇主品牌
• 询问与岗位相关的问题
• 让候选人多说
• 观察非语言信息
• 面试结束及结果汇总，给对方发问机会，告知下一步

2. 按照胜任力招聘

这类招聘指的是寻找能构建组织的创新力的能力。在目前的情况下做迭代，通常占一个组织每年招聘的 5%-8%。

这里值得一提的是，创新创业企业的通用胜任力包括：

• 认知层面：有产品观、有互联网意识/数字化思维、跨界思维/持续学习
• 文化层面：开放与分享，结果导向，爱折腾
• 经验层面：经验迁移、复盘迭代

 

那么，如何在候选人中寻找高绩效特质？

• 使用测评工具
• 用高绩效的任职者做面试官
• 问价值观、动机

3. 按价值观招聘

这类人能构建组织的向心力、让在这里工作的人获得精神愉悦感，能从这个角度改变组织格局的人很稀缺，但对创始人来说很重要。这需要创始人在自己的创业过程中对这类人才保持关注。而且，一个企业的价值观很多时候就是创始人价值观的外延。要找下一代接班人，往往需要创始人自己亲自出马。按价值观选择是个漫长的过程。

四、吸引说服

吸引说服主要分为三方面：物质激励、职业抱负以及情感链接。

对初创公司来说，劣势往往是物质激励不如大公司，但是也有调查显示，通常一个背景资深的候选人想加入创业公司，最牵动他的因素并不是物质激励，而是职业抱负，候选人明知道创业公司的现金流不充分但仍然选初创公司，背后的原因通常是之前的职业平台限制了他的发展。那么想要争取人才的初创公司如何抓住这一点，要让候选人看到公司会给他提供什么样的平台，看到他在考虑什么，看重什么，抓住他回答的这些关键点，在前期就让他感受到你能满足他 的这些需求。

此外，物质激励也是很重要的。虽然在现金流上不具有优势，但是初创公司可以用期权来平衡。

除了职业抱负、物质激励，还有吸引候选人的是情感链接。即当一个企业让候选人觉得他 加入是要做一件有意义的事情，他 因此有了使命感、成就感，候选人和公司产生了情感共鸣，这也是不可替代的价值。

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