著名硅谷投资人彼得·蒂尔有一本大作,叫《从0到1》,在他看来,让经济增长就两个办法:一个是从0到1,把以前没有的东西发明出来;另一个是从1到N,把发明出来的东西从一个做成千万个来。如何从0到1,再从1到N?这个问题,或许可以从全球管理学之父彼得·德鲁克的一句话里寻找答案:“任何企业都有且只有的两大基本职能是:营销和创新。”

比如说吉列刮胡刀的诞生。刮胡刀在很久以前就被发明出来了,但是吉列公司的创始人坎普·吉列,第一个把刮脸刀拆成了刀架和刀片这两部分,其中刀架会按低于成本的价格卖给客户,而刀片则是一次性的,吉列公司只赚刀片的钱。按这个模式,吉列公司不仅大获成功,还创造了一个营销模式,就是把很多产品拆开来卖。你看,刮胡刀发明是从0到1,而刮胡刀营销模式却是从1到N的创新。

事实上,即使有了从0到1的发明,大多数企业却无法做到从1到N。甚至,在大多数市场,今天做到从1到N的市场领袖都并非最初从0到1的开创者:

智能手机市场:苹果iPhone是今天的全球王者。大多数人都以为苹果是智能手机的开创者,却不知道1993年诞生的IBM Simon才是世界上第一部智能手机。

中国电商市场:8848做到了从0到1,今天却已经没人知道。大多数人只知道淘宝、天猫和京东,却不知8848才是中国电商的开创者。今天,阿里巴巴市值已经超过5000亿美元,8848却已破产超过20年。

中国即时通讯和社交媒体市场:腾讯的QQ和微信都不是首创者,今天却成为绝对的行业领袖,腾讯也因此市值超过5000亿美元!

中国共享汽车市场:易到是第一家提供专车服务的,然并卵。滴滴已经成为行业王者,估值高达600亿美元!

中国团购市场:今天的市场领袖美团并非第一个开创者,却是笑到最后的那一个。大多数人只知道今天估值高达300亿美元的美团,却不知“满座网”才是中国团购网的第一家。

接下来我们来看一下美团是如何在千团大战中登上中国O2O领域王座的:

回顾美团过去的创业史,是颇具代表性的,美团与移动互联网的浪潮一同兴起,成为了O2O中的弄潮儿,并最终见证“互联网上半场”的结束。

2010年10月,两次创业失败的王兴,看到了Groupon在国外的兴起,决心进入外卖业务,创立美团。据王兴回忆,美团从0到1的第一单团购业务是一份价值50元的葡萄酒套餐。同一年,成立的团购商家包括拉手、糯米、F团等,巅峰时期,曾有5000家团购商家入场,被称为“千团大战”。

2011年,团购行业进入了最低谷,以拉手上市失败为标志,团购市场进入资本小寒冬。

2012年,美团宣布实现首次月度盈利,比计划提前了一个月。

2013年,美团赢得“千团大战”,并且赢得了团购市场60%的市场份额,让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。同年11月美团首次实现全年盈利。截止到2019年10月美团市值突破5000亿港元(市值突破600亿美元),成为继阿里、腾讯之后,中国第三大互联网上市企业。

美团是如何从1到N最终在这场千团大战中胜出的呢?

团购业的资深行家、投资人都承认,美团能迅速从千团大战中脱颖而出,跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟,人称阿干——有很大的关系。

作为阿里巴巴第67号员工,干嘉伟是“中供铁军”代表性人物,在阿里工作12年,从中供铁军的一名普通销售一路走到阿里巴巴副总裁。2011年11月,在半年内6次亲赴杭州请客之后,被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO。在美团任职期间,干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军,正是阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来,让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代,迅速甩开竞争对手,并一步步登上了中国O2O领域的王座。

以下为美团前COO干嘉伟口述“美团地推铁军是如何炼成的?”部分内容节选:

刚到美团,我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你有再多的光环,也没人会信你。其次,你得通过适当的方式,跟团队大量地交互,因为所有的事不是你自己去做,是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,某种程度上也是领导力的一种体现。

在美团这几年,我“吐”出来很多经验,但我学习到的东西也同样多。以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,这几年市场环境发生了巨大的变化,挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况,去思考,去学习,去成长。

本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱,能力比较差,它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

因为团购业务发展非常快,需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起,乱打,但如果要成为正规军,就要出操,练刺杀,一个基本动作练很多次。

我来到美团之后,在业务技能层面,首先做了一个标准化的拆解和分析,然后把模型建立起来。我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面,已经做得不能再熟了。

但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是相反的结果。

这时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化,去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

如果以军队打比喻的话,在干嘉伟之前,美团地推团队是一支凭着冲劲和热情往前冲的草莽,而干嘉伟之后,美团地推团队成为了一支有组织,有纪律,有战斗力的团队。这支团队的建立,帮助美团拥有了快速扩张的能力,而其成功的核心关键就是围绕业务体系的标准作业流程(SOP)的建立和高效的运营管理。

在市场营销活动中,成功的营销是一个从无到有,从0到1,发现需求,创造需求、满足需求打开市场的过程。而基于成功营销模式的复制和放大,我们把它叫做“从1到N”,这个过程中只有标准化、流程化才能有一致性,只有实现一致性才有可复制性,才能实现“工业化”。而“工业化”的营销体系,可以让管理者将有限的精力投入到可持续发展的长远规划中,而不是陷入具体的业务细节中;工业化赋能的方式,就是通过围绕业务体系的标准作业流程(SOP)的建立,将“能人”的能力迅速复制到团队当中去,赋予每一个组织成员成长、进步的机会,从而带动整个营销团队不断发展。