一、认可员工调查的价值vs实际的员工调查被认为没意义
北森上半年做了一项调研，发现大约有60.3%的客户和企业在做包含敬业度的员工调查，说明很多企业高管对于企业的组织管理、员工的敬业状态、员工的满意状态是非常关心的，同时，有91.7%的员工认为，员工满意度调查是非常重要的。
然而北森发现，矛盾之处在于，很多员工却认为企业实际的员工调查没有用处。另外有一道题目是问HR，你是否愿意把员工调查这项服务推荐给其他的HR同仁们?即NPS(员工推荐指数)。只有19.9%的HR是强烈愿意推荐的，还有32.7%的HR不愿意推荐，NPS推荐指数为负值，这意味着HR对这件事情的态度比较悲观。
二、员工持续稳定的敬业状态，有利于企业长期发展
回到一个本质的问题，HR要不要做员工调查?来自通用的管理大师杰克·韦尔奇说过，衡量一个企业持续性(非短期的高速增长)的经营指标有三个，第一项就是员工敬业度，员工的持续稳定的敬业状态，是有利于企业的长期发展的。除了员工的敬业状态之外，客户满意度和现金流，也是持续让公司稳定发展的两个非常重要的指标。
北森跟踪调查了一个服务了三年左右的公司，把他们的员工敬业度水平和员工离职率做了相关性分析，发现了三件事：
► 员工的个人敬业度越高，他的离职率越低。
► 组织赋能感越高，员工离职率越低。
► 员工的敬业度增长率越高，那员工的离职率的降低率也就越高。
也就是说，员工敬业度是非常有价值的，那么HR做员工敬业度调查也就十分有必要了。
三、为什么企业的实际敬业度调查价值不被认可
一件特别有价值、有意义的事情，为什么大家感觉到无用呢?通过长期跟踪持续做敬业度调查的客户，北森发现，不同的人对这件事情的态度是不一样的。
► 对员工来说，每年公司都让我填一个敬业度和满意度的问卷，填完之后却没下文，我不知道这件事情跟我有什么关系，所以觉得价值不大。
► 对HR来说，可能调查结果非常真实，但是却无法进行反馈。一个真实案例，一个HR做敬业度调查的时候发现一个大区影响员工敬业度的因素是高层领导，因为他的领导风格是指示型、强要求型的，但他带的其实是一个专业性的成熟度很高的团队，因此领导的管理风格影响了员工的敬业度。HR需要给这位领导进行反馈的时候，觉得压力有点大，不知道如何反馈。
► 对业务部门的负责人来说，员工敬业度是公司制度、企业文化的原因，和自己关系不大。
► 对高管来说，可能更加重视结果和数字的变化。
为什么敬业度调查大家感觉没用?各方的态度汇总为一个结论，大家没有感受到做敬业度调查是有价值的。
四、“员工组织价值体验共创模型”有效提升敬业度调查价值
那究竟如何让员工敬业度调查变得更有价值呢?我们提出了一个员工组织价值体验共创的模型，包含三个方面：
第一，我们怎么样驱动更多的人来参与，提高我们的敬业度调查的作答率。
第二，我们怎样有效驱动业务条线、职能、条线、员工、管理者、高管，让他们更多参与项目。
第三，我们怎么样让大家感受到变化，怎么样通过持续的复盘和及时的跟踪和反馈，让大家知道整个公司层面是非常重视这件事情的。
(一)参与体验
首先从参与体验来看，我们要营造更舒服的仪式感。然后尽可能地创造更多的可能性，让更多的员工加入，更聚焦调查的内容。
1、舒服的仪式感
现在的管理者多是80后，员工多是90后，他们对于作答体验比较重视，而在技术层面上，其实现在大家更多通过移动端交流。因此我们需要通过简捷的题目、轻松的界面，实时的互动，让大家感受到这件事情是很Easy的，可以随时加入。
2、更多员工加入
在做敬业度调查的过程当中，为了让更多员工加入，HR们想了各种方法，和大家分享一个小案例：HR从不同的业务条线中，选择了颜值比较高、比较年轻的员工，制作成海报，并且有一句针对此业务条线的文案。
这样做，员工更容易产生共鸣，同时这个调查又能通过移动端便捷完成，所以带动了更多员工参与，作答有效率从原来的80%提升到了92%。所以实际操作中，HR可能只需要动一些小心思，提升员工体验，就能获得事半功倍的效果。
3、聚焦的内容设计
我们设计的内容应该围绕着我们的目标，设置尽可能简捷的、跟敬业度有关的内容，这样答案才能更有针对性，我们要尽可能避免设置过多的内容，否则大家会很迷惑问题到底想问什么，此外内容太多，也会影响作答率。
(二)行动体验
员工期待把敬业度当成一种对上反馈声音的平台，但是如果看不到HR接下来的行动，员工就会对这件事产怀疑，所以行动体验非常重要。
1、公开的结果披露
我们在进行结果披露的时候，需要让这件事变成公开的正式的，让后续的行动更加显性化，这样员工会觉得自己的声音得到了反馈，也能感受到企业对于这件事的重视。
2、正式的管理解读
除了向员工公开披露结果，还需要管理人员进行正式的管理解读，不仅是公司一把手，各业务单元、各区域、各职能部门的一把手，在内部的管理会议上，都需要公开解读数据。
在过程中，大家还可以进行组织绩效改进计划的研讨，让所有的管理团队参与到数据的解读过程当中，不仅知道我们的数据是什么样，也能找到产生数据的原因是什么，进而才有可能找到行动和改变的计划和建议。这样的动作也会让管理人员意识到，敬业度提升和自身的领导力、团队的管理是息息相关的。
3、相关人士的动作
提升员工调查的价值感说到底还是要落实到具体的行动上，真正有效的行动应该具备三个特点：
◆ 找到深层原因，制定具有针对性的行动计划。
◆ 制定清晰的行动计划，明确时间节点、关键责任人和关键成果。
◆ 在规定的时间节点内完成行动计划。
只有我们不断地去制定合理的行动计划，并且不断地通过结果检验，我们才会知道行动是否有效。
(三)变化体验
1、进行6-12月的检验和复盘
2、持续的信息披露与行动
总结来说，北森认为如果想快速成功地实施一场敬业度调研，需要重视三点：参与体验环节里面最重要的是我们要想尽各种办法，让更多的员工来加入我们的调研计划，并且给我们提供真实的数据。在行动体验环节，我们要做正式的管理解读和管理团队对于原因的探讨和分析，找到合适的行动计划，只有如此变化体验才有可能产生。
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