第一资源：日资企业在绩效管理方面有什么特色？
陶徐民：和传统的以年功序列制为主导的日企相比，现在很多日本公司也开始越来越重视员工的绩效管理了。一些日企的业绩评价体系已经逐渐从传统的过程管理转变为以结果主义导向的目标管理或KPI评价体系了。但一般来说，日企不仅看重员工行动的结果，也非常重视行动的过程，并从过程判断员工未来业绩发展的各种可能。

第一资源：日资企业是如何做到既关注过程又关注结果的呢？能否举个例子说明。
陶徐民：通常在每年初，日企管理层将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解到每个部门、员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。每个季度对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。整个过程既重视了员工的工作流程，也强调了员工的绩效。

我曾服务的一家日企，其销售团队有一个管理系统。所有的销售数据都能够及时导进系统。上级主管对日常销售的分析、反馈、检查都很及时。日企很注重上级对下级的辅导，特别讲究边做边学。

第一资源：日资企业的绩效管理制度是否完善？
陶徐民：日企在制度流程上非常完备和规范，但把管理的着眼点过于放在集体管理，关注流程的完善而导致一定程度上忽视了员工个性化的发展和对突破创新的激励。

这种做法对一些因各种原因暂时业绩欠佳的员工有一定好处，给了他们宝贵的适应时间。不少人就是因此渡过了困难期而成为业绩非常出色的优秀员工。但另一方面，业绩出色的员工有时候未必能得到相应的激励而导致人才流失。

第一资源：员工为什么不能得到及时激励？
陶徐民：日本公司不太愿意拉开员工之间的差距，在对业绩突出的员工给予超额奖励方面非常谨慎。这可以从日企的员工薪酬结构来看，通常日企员工的固定津贴占年薪的比例普遍高于欧美企业，相反浮动奖金收入比例较低。欧美企业的浮动收入比例较高，这与欧美企业更倾向于考虑用变动收入作为激励员工的方式不无关系。采用以结果为导向的绩效考核，把员工的工作同个人利益适当联结在一起，更能激发他们的积极性。而日本公司的企业文化是强调自觉。认为员工本来应该这样做的，不用去激励。反过来，不给于足够的奖励，员工就会流失。前几年日企员工流失率普遍都计较高。但是最近几年，许多优秀的在华日企也越来越重视对员工的激励。中日管理人员也经常在讨论诸如中国人、日本人、美国人职员的特性和激励方式等问题。

第一资源：那么对于那些能完成超额业绩的员工，如何去激励？
陶徐民：日企在工资方面的差异比欧美公司小，因此，对那些完成超额业绩的优秀员工，我个人建议多从广义的薪酬概念去考虑激励手段。如提供一些特别的留才福利、优秀业绩 表彰、还有升职和培训等机会。

此外在一般日企里，对中高层管理者的激励做得比较好。最近我做过一个调查，在一些欧美企业中，能够做到总经理职位的一般很少有中国本地人才。而在我服务的日本公司，有很多中国本地人才可以做到大事业部的总经理。人才本地化做得非常好，这本身就是一种激励。

第一资源：您在日企工作了很多年，您认为日企在人才激励方面应该有哪些改善？
陶徐民：一个企业没有有效的激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。我主张企业管理者在实施绩效管理时多从员工得到的实际利益去考虑。正如我前面所提到的，很多日资企业过于注重集体管理，流程管理，却恰恰忽视了对员工个体的关注。如果不知道员工想要什么，需要什么，又怎么能给予他们有效的激励呢？而没有激励，又怎么能期待员工不断创造出让企业可持续发展的业绩呢！