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破解“蓝领用工荒” 及“人力成本”的紧箍咒
专访伟创力北中国区高级人力资源总监 邱迎峰
2015-8-10 打印 转发 分享  字体 

经济低迷,应对挑战

从 2013 年甚至更早的时间开始,受经济形势低迷、成本因素等影响,中国大陆沿海地区先后出现了代工厂倒闭潮和迁徙潮。 国际知名外资制造企业, 例如三星、富士康、诺基亚和耐克等 O EM 或 EM S厂商受国内成本压力纷纷把他们的制造基地首选地投向东南亚地区、东欧或其他成本较低的国家或地区。中国人民大学商学院教授杨杜认为,中国制造业 500 强正在陷入五大行业困境:产能过剩、过度竞争、不务正业、成本上升、以及放弃效率追求一体化。毋庸置疑的是制造业面临形式愈加严峻,作为全球知名制造业的领军企业 - 伟创力国际,遇到了哪些挑战?作为职能部门的人力资源部门如何帮助企业应对这些挑战?

邱迎峰先生表示,目前伟创力遇到了四大挑战:第一,行业竞争激烈,尤其是在消费类电子及其产业链的合约制造领域,来自台湾以及中国本土的企业,为了分一杯羹或者抢占更多的份额,价格竞争异常激烈, 早已经是红海甚至血海;第二,突破性甚至是革命性的新新电子产品或技术(如可穿戴设备、智能家电、基于移动端的 App 爆炸式的发展)的发力对传统的电子行业带来了不小冲击,以前不同的功能需要不同的产品来实现, 比如照相机、打印机、复印机甚至游戏机等电子产品的功能,现在一个手机或者两个终端(如手机 + 智能穿戴设备)就可以多种功能全部实现,所以传统电子行业整体格局已经发生了本质的变化。对于伟创力来说,坚守原有的产品和客户组合必然不是明智的选择;第三,中国本土 O EM 厂商,例如中兴、华为、联想以及其他新兴产业大军(如新能源及汽车行业)的崛起,必然对欧美同行业的市场造成威胁,最终影响到伟创力来自这些欧美客户的业务。第四,中国劳动力成本提升过快带来的挑战。

如何应对这些挑战,邱迎峰先生表示伟创力已经在突围:第一,重新定位。发挥自身全球布局的优势,以全球供应链解决方案的领导者而不是一个代工者的姿态重新审视市场并自我定位。 第二 , 业务转型,寻找新的业务增长点。在传统业务组合发生变化,新兴行业(如物联网、汽车行业、新能源以及任何中小规模但具有革命性技术或概念的行业等)却又方兴未艾的时候,紧抓时代脉搏,积极介入、引导并和新兴行业客户协同发展便显得尤为重要。凭借其强有力的产品及技术创新生态,伟创力已经成为新兴技术创业者从产品概念化到商用化的端到端的战略合作伙伴。第三,创新和智能化 (I nnovat i on &I nt el l i gence)。包括自动化在内的智能化与富士康的机器人战略背后的驱动因素是相同或相近的,在珠海,伟创力成功建立了一条全自动的体现当今最高技术的示范性万能整机装配 (U ni versal Box Bui l d -U BB)线。而创新则是不放过价值链中任何一个环节,无论大小的,可以通过改进和提升甚至颠覆性的变化从而给组织带来效率提升的机会。

90 后员工吸引与保留,应对员工流失率

流失率对于每个企业的 H R 来说都是一个很头痛的话题,特别是蓝领雇员的高流失率。作为劳动密集型的制造业流失率一直是居高不下的,那么伟创力的流失率如何?面对流失率他们又是如何应对的?邱迎峰先生告诉记者,过去两年他们的工厂月度蓝领大约 8-10% ,春节前后则可能高达 12-15% 甚至更高。但是今年员工流失率下降了 3 到 4 个百分点。究其原因,一方面由于数量可观的外向型制造业倒闭或搬迁到成本更低的国家和地区,使得蓝领劳动力市场的供求发生了一些变化,所以员工在跳槽的时候会比较慎重—毕竟外面的机会不是很多 ; 另一方面,在银行资金惜贷,地方投资放缓,房地产低迷等因素下,中国自身的实体经济也在调整,调整过程中产生了摩擦性失业群体。尽管如此,管理控制蓝领群体的流失率仍然是伟创力的重心之一。具体来说在这方面伟创力也会做一些正式或非正式的调查,了解蓝领群体的需求是什么, 企业能够做些什么可以最大程度上满足他们的需求。

邱先生说,过去一两年,应对蓝领阶层的需求,伟创力做了很多工作。如在宿舍以及餐厅提供免费 W i -Fi ,宿舍里安装空调并不断改进宿舍的生活坏境,确保餐厅提供的饭菜最大程度上满足员工的口味,对准妈妈以及少数民族群体的饮食也有悉心的安排。邱先生强调,90 后甚至95 后已经成为蓝领群体的主力军,他们希望自己的被包容、被认可和被尊重,所以我们不难理解他们为什么喜欢的在各种社交平台上展现自己, 刷新他们的存在感。所以,在移动互联新时代,员工的管理方式也要应时而变,伟创力除了在吃住行这些基本生活条件方面作出改善外,还通过岗位轮换、创新激励、教育资助等方面不断探索。在沟通互动方面,目前伟创力正在建立一个全天候的包罗万象的基于移动端的互动沟通平台。“员工想到的我们去改善,没想到的我们也要帮他们想到并且引导,不断去听取他们的想法和需求,站在他们的立场上不断完善,在员工管理方面, 我们也要精细化和差异化” 邱迎峰说。

如何管理人工成本

中国企业联合会、中国企业家协会发布的《中国企业 500 强发展报告》指出,2014 年中国制造业企业 500 强的利润率仅为 2. 7% 。与此相对的是,上海市人力资源和社会保障局公布的 2014 年上海企业工资增长指导线的平均线为 12% 。北京市 2015 年企业职工平均工资增长的一般水平 (即基准线 )为 10. 5% ,北京市制造业平均人工成本年平均水平接近 12万元,达到 119788 元,比 2013 年增长11. 5% ,一线生产服务岗位工资水平普遍有所增长,多个岗位工资水平超过每月5000 元。不仅如此,社会保险缴费基数每年也在不断刷新。一面是高企的人工成本,一面是低迷的企业利润,蓝领用工荒和高人工成本的时代已然来临,如何平衡企业与员工需求,人力资源部如何在控制人工成本上有所作为 ?

邱迎峰先生表示,制造业特别是代工制造业对人工成本的敏感度较高。面对人工成本的快速提升无所作为必然会陷入被动,那么如何进行合理的人力成本管理呢?裁员一定是大多数人首先想到的方法,当然也有成本转嫁。邱先生认为那只是简单的减少,谈不上管理,他更认为,人力资源部门需要深入分析人工成本构成并提出有价值的解决方案。如根据不同岗位、不同部门、不同级别进行分析,然后与同行业或地区的薪酬水平进行对比,只有清楚的知道了自己的成本差距体现在哪里,结合企业的战略方向,才能知道组织调整的方向和力度。比如哪里需要做组织调整(增减并转),那些部门需要做绩效提升,哪些人员的待遇已经到位而哪些人员的待遇需要提高, 这都需要人力资源部门和业务领导人去分析决策的。

邱先生还提出了在组织设计和提升方面也要处处体现创新和革命的理念,鼓励全员参与,在创新和革命精髓的引导下,最大程度上深挖并催化人才价值高效呈现,提高个人及团队效率,结合公司在前所述及到的制造技术的创新和智能化的深耕细作,从而实现人力成本的精益管理和最佳分配。

邱迎峰先生在人力资源行业从业超过15 年,他认为一名成功的 HR 需要具备以下素质:首先,要对人力资源领域的技能与知识都要熟知,这是基础;其次,要懂得企业的价值链,了解你所从事的企业价值创造过程,只有如此,才有可能发现人的问题并提出解决方案从而体现价值;第三,应对内部的利益相关方的需求,提供快速度和高质量反馈;第四,管理创新,懂得合理的破和立。要以客户或利益相关方需求为导向,而不是固守现有的政策或条条框框,因为随着各种内外部环境的变化这些条条框框是需要被打破的;第五,需要锻炼自己解决问题的能力,特别是危机处理的能力;第六,要与时俱进,知道我们所处的外部环境正在发生的事情和将要发生的事情,应时而变。这是邱迎峰先生在人力资源行业从业 15 年来,对新一代H R 所分享的经验。

邱迎峰 (Summit) 先生 简介
邱迎峰先生现任伟创力北中国区人力资源高级总监。1993 年毕业于南昌航空工业学院 ( 现南昌航空大学 ) 化学工程系,2009 年获得上海财经大学工商管理硕士学位。邱迎峰先生 2006 年加入伟创力后,先后担任伟创力东莞工业园区高级人力资源经理、伟创力南中国区人力资源总监等职,期间还同时兼任伟创力大中华区人力资源管理信息系统的整合和统一实施的项目经理。在加入伟创力前,邱迎峰先生曾在钧龙贸易(上海)有限公司、深圳易拓科技有限公司等单位从事人力资源管理工作。行业涵盖半导体方案应用及分销、线路板制造及电子制造服务等。在从事人力资源管理工作前,邱先生有过数年的工程技术和生产管理经验。
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