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专访上海汇华企业管理咨询有限公司总经理 高航先生
提升员工敬业度的激励管理
2013-12-25 打印 转发 分享  字体 

中国员工敬业度全球最低通常,员工敬业度(Employee Engagement)描述员工对其工作或雇主的一种情感联或承诺。例如,美世咨询公司将其定义“员工对组织的承诺和为组织的成功做贡献的意愿”。员工忠诚于企业并有做献的意愿,这的确是好事,但并不意味企业就一定能获得理想的结果。充分调员工的积极性,只是个良好的开端,还看积极性发挥在哪些方面。员工可能会“我爱组织,但我讨厌工作内容。”企业需要做的不仅仅是让每位员工“快。因此,员工敬业度产生于最大工作足感与最大工作贡献度的有效结合。拥高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮,不仅充满热情,而且在组织这架机器上正确而高效地运转。

  “敬业度包括两个维度,一是员工满意度,二是员工贡献度,这两者看似是矛盾的。员工希望从工作中获取个人价值,并获得对工作的满意度,而企业则希望得到员工的承诺和贡献,以实现公司的价值和目标。如何让这两种看似矛盾的需求有效的结合,并最终打造出满意度和贡献度双高的员工?”高航介绍,答案或许可以从 过 去 六 年 间 由 BlessingWhite 在 全 球 开展,汇华多次在中国组织的的关于员工敬业度的调查和研究课题中得出。

  BlessingWhite 很 早 就 开 始 关 于 员 工敬业度方面的调查,并提供提升员工敬业度的思路和方法。2008 年,该公司组织了一次员工敬业度的全球性调查,由全球几十个国家和一万多员工参加,汇华协助了其在中国的第一次调查活动,组织参与的中国员工有 1000 多名。遗憾的是,那次调查显示,中国员工的敬业度都是全球最低的,敬业员工数量仅占全部员工数的10%。而与中国同为发展中国家的印度,其员工敬业度为全球最高,敬业员工数量达到 34%。中印作为世界上最大的两个发展中国家,印度在人才方面的后发优势是不是会比我们更强呢?同时,中国员工的不敬业度居各国之首,达到 33%,年轻的y 代人更容易怠工。“此外,该调查还显示,员工敬业度与企业的股东价值密切相关。

  员工敬业度高的公司与员工敬业度低的公司相比,其公司股票的价值相差达 2.6 倍。”2012 年,BlessingWhite 再 次 举 行 全球性的员工敬业度调查,汇华一如既往的协助其在中国的调查,参与人数超过 9000人,这次调查显示,中国员工的整体敬业度仍然是全球最低的,但情况已经有所改善,中国敬业度高的员工数从 2008 年的10% 上升到 22%,敬业度低的员工数从2008 年的 33% 下降到 24%(见图一)。业内分析认为,在 2008 年金融危机期间,人们在经济动荡、公司裁员、行业萧条的大环境下,无心工作,中国员工也不例外,故而员工敬业度明显偏低,而到 2012 年,各行业走出经济阴霾,呈现欣欣向荣之象,对员工的敬业度提升有正向提升作用。

  2012 年的调查显示,中国的“敬业”的员工比例比全球平均数低 15%,“基本敬业”的员工比全球低 3%(见图三)。调查还显示,中国员工的敬业度分布状况,按组织层级分,敬业度随着职级的提高而提升;从职位分类看,人力资源部、财务部员工的敬业度较低,销售部门的员工较高;从年龄看,年纪越轻的员工越不敬业。70 后 的 敬 业 度 为 32%,80 后 骤 降 到17%,90 后更难想象。从性别上看,男性更敬业,女性相比低了 5%。

  五类员工全扫描

  那么,如何提升中国员工的敬业度呢?高航根据 BlessingWhite 的敬业度模型,阐述了他的观点。根据 BlessingWhite 的模型,可以将员工分成五种类别。

  第一类是“敬业”员工(Engaged),他们贡献大,满足感高,个人利益与组织利益基本一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量,并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作,责任心强,对于一些招聘电话,他们会礼貌地回绝。对于这类“敬业”的员工,公司要做的是最大限度地保护他们的敬业精神,因为随着时间的推移,他们可能会下移到邻近的三个类别,并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。

  第二类是“基本敬业”员工(Almost Engaged),贡献度中等偏高,有满足感。作为一个关键群体,这类员工的绩效很高,基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”,但总体上感觉工作和生活比较充实。出于以下两个原因,公司应该给予他们更多的关注和支持:他们很受雇主欢迎,容易被其他公司以高薪挖走;他们距离完全敬业的等级最近,最容易在公司的进一步关心和支持下发展成为“敬业”的员工。

  第三类是“度蜜月者”与“仓鼠”(Honeymooner or Hamster)。他们满足感中等偏高,但贡献低。“度蜜月者”往往是新进公司的员工或者是刚刚被晋升或转岗的员工,他们还处于加入新公司或接手新工作的兴奋状态,还没找到工作的感觉,或者还不清楚怎样才能对组织做出最大的贡献。对于这类员工,公司的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段,找到自己的角色,以创造价值。“仓鼠”型的员工也可能工作勤勤恳恳,但完成的尽是可有可无的任务,对组织的贡献寥寥。当然也有些“仓鼠”把自己隐藏得很好,安于现状,进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题,那么其他员工就可能越来越不满,甚至还得替仓鼠们完成工作。

  第 四 类 是“ 精 神 崩 溃 者”(Crash & Burners),他们的贡献度中等偏高,甚至很高,但满意度却非常低,这些员工往往是一流的工作者,有人把他们称为“老黄牛”,但工作给他们带来了巨大的压力,而且不能给他们带来个人成功的满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误,或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注,他们很可能退化成全无敬业精神的员工,而且常常起到反面的表率作用,让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职,但更可能的是从“老黄牛”变成消极怠工者,人在位而心已远。

  第五类即最后一类是“不敬业”员工(Disengaged),他们的贡献度和满足感都中等偏低,大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远,常感到郁郁不得志。显然,他们没有从工作中得到自己想要的东西。如果不对其采取行动,他们很可能一边拿着薪水,一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效,或始终无法提高其敬业水平,那么他们的离去于人于己都更好。

  四大驱动力提升敬业度

  在当前“人才管理”的潮流中,“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。有公司调研发现:2006 年,不敬业的员工将英国经济的成本推高了 390 亿~ 480 亿英镑,而同期的美国数据则高达 3280 亿美元。调研还显示,员工的敬业度和创造力之间关系甚大—敬业的员工中有 59% 能够提出极具创新意义的见解,而怠工的员工仅有3%。敬业度高的员工可带来更高的效益,他们更加关注顾客,也更为可靠,不容易离去。

  那么如何驱动员工敬业度的提升?

  首先是满足感。这是一种情感联系,它只驻留于每个员工的心里。仅仅依靠外在的绩效管理或人才发展计划,无法给员工带来满足感,当下流行的“高薪留人”也不能奏效。“我们每个人在获得一份工作和薪水的同时,都还在寻求一些于工作本身不同的东西,那就是这个工作能给员工个人带来的价值和情感体验,工作与员工的个人价值和感情体验间的联系越紧密,员工获得的满足感就越高。”我们曾对 200多万人开展了一项名为个人成长管理的调查。结果发现,绝大部分人,尤其是刚刚踏入社会工作的年轻人,都不甚了解他们所做的工作和其个人价值观和个人目标间的关系。因此,要激励员工并使他们获得工作的满足感,首先应关注那些在工作中可引致员工满足感的要素。

  其次是组织与个人目标的战略协同。仅仅依靠情感联系是不够的,员工敬业度要求个人和组织都能实现目标最大化。组织的目标是获取更大的成功,它的实现要求所有成员齐心协力,每个成员都与组织的战略保持一致。高航表示,高层和中层要做的就是建立文化氛围,要真诚,要让大家知道他们做的工作对公司有重大的影响,哪怕是一件很小的事情。他举了一个例子,第一次人类登月飞行,有一个代表团参观公司时,问一个清洁工他的工作是什么,他说“我帮助把人类送上月球”。因为当时是人类第一次登月飞行,使命就是人类登月,该清洁工把自己的目标和公司的目标甚至人类的目标结合在一起,虽然从事的工作不起眼,但满足感非常高。如果公司中每个员工都知道公司的方向是什么,将自己的工作与公司的方向紧密联系在一起,那么这家公司的能量是无穷的,同时这种协同的目标也会极大地激励员工,提升员工的满足感。

  再者是正向激励。调查显示,绝大多数员工都热爱他们的工作,并希望做出更多的贡献。而要将员工的热情转化为行动,企业需要“明确重点”,给予他们明确的指示。对于诸如“为什么我的工作对组织很重要”、“我的贡献如何衡量”以及“成功绩效的期限和标志是什么”等问题,企业都需要给出明确的答案。否则,员工也许能在一段时间内热情高涨,但“盲目飞行”的感觉无异于“原地打转”,最终他们会怀疑自己付出的意义。另外,企业需要和员工有效地沟通。直接谈话和讨论是提供绩效反馈的最有效方式,而通过书面文件、备忘录和电子邮件的沟通是不充分的,甚至会导致误解。通过交谈,人们可有效说明自己希望达成的目的,提出更好的想法以获得更好的结果,提高工作满足感。如果管理者和员工之间能够开诚布公地交流(而不是相互议论他人),那么,这个团队不仅能够提高工作热情,而且也会变得更加专注,进入更好的工作状态。

  最后但也可能是最重要的就是要人尽其才。绝大部分员工在发挥自己的才能时是最有满足感的,因为这正体现了他们的价值和才干。所以组织在人岗匹配时要尽量做到人尽其才。员工在无法发挥其强项和才干时,一定无法从工作中获取满意度,敬业度就更是空中楼阁。

  最后,高航总结说:“其实,成功的个人都是自我激励的,他们有自己明确的价值观,当工作与个人价值观吻合的时候,就能源源不断产生能量。如何能提高员工自我激励,发现自己的价值观,发挥他们的强项? HR 就需要创造一个良好工作的氛围、文化和平台,鼓励员工去找到自己价值观,发挥强项。比如星巴克的店员,薪资是最常规的,但是每个人工作热情极高,这就是文化的力量。

 

高航先生 简介
高航从事企业管理和人力资源管理工作二十年。他曾任飞利浦电子(中国)集团中国总部第一任人力资源经理。1997 年至 1999 年,他在富仕达(中国)有限公司担任人 力资源总监。1999 年,高先生加入百时美施贵宝(中国)有限公司并担任人力资源总监,并于 2000 年被提升为公司高级人力资源总监。   高航于 2002 年创办上海汇华企业管理咨询有限公司。该公司主要从事高级人才招聘服务并提供人力资源管理解决方案。汇华企业管理咨询有限公司于 2003 年,2004 和2005 年连续三年被著名人力资源管理权威期刊《中国人才》提名为“中国最佳招聘公司”。高航于 2003 年获颁《中国人才》“中国大陆和香港人力资源管理杰出贡献奖“的荣誉。
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