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专访花旗银行 ( 中国 ) 有限公司 消费金融业务 培训与发展部高级副总监 褚达炯女士
花旗 :“3E”人才培养模式
2013-9-22 打印 转发 分享  字体 

花旗是全球领先的金融服务公司,在全球超过 160 个国家和市场拥有两亿客户帐户。花旗为个人、公司、政府和机构客户提供广泛的金融产品和服务,包括个人银行及信贷、公司银行与投资银行、证券经纪、交易服务和财富管理。花旗始终致力于服务不同国家、企业、个人和社区。两百年来,接受全世界最严峻的考验,利用每一个机会,为的是要提供给客户最佳的财务解决方案,同时力求做到简洁明了、具创造性兼富有责任感。

  花旗的价值观之一是 : 在崇尚卓越、创新和勇气的多元化精英社会,拥有受过最佳训练的人才。基于这样的使命和价值观,花旗建立了系统的人力资源管理体系和人才培养模式,以确保满足公司的人才需求,进而更好的满足客户的金融服务需求。

  人才培养:多维度人才评估为何要进行人才培养?花旗的答案是:关注员工的长期职业发展,帮助员工积累专业知识,发掘员工创新能力,提高工作效率,从而更好地满足客户的金融服务需求。培养人才在花旗占据着重要的战略高度。

  花旗在中国的发展迅猛,不断有新的职位空缺需求。对于一些特别紧缺的岗位,在业务发展初期, 花旗一般会利用全球的人才资源来帮助构建团队,服务中国客户。随着业务的稳步发展以及内部员工的不断成长, 花旗会尽可能把机会让给内部员工,帮助员工和公司共同成长。据花旗中国消费金融业务培训与发展部高级副总监褚达炯女士介绍,目前在花旗中国消费金融业务的团队中有专门的培训与发展部,其隶属于人力资源部,负责个人金融银行业务全体员工的职业发展及培训相关事宜。

  根据花旗的用人理念,相比于外部空降,公司更愿意从内部选拔和提升优秀人才。为此,公司每年进行一次严格的人才评估工作 , 全面考察员工工作表现。“我们从能力、意愿和态度三方面来评估高潜质人才,并加入业绩表现、领导力潜质、自我认知能力等多个维度来评估员工的潜力,在众多员工中选优,选拔未来能为企业创造核心价值的中流砥柱。”

  “每年的选拔非常隆重且慎重。哪些员工的表现突出?哪些关键岗位急需人才?谁可以得到提高和成长?谁具有胜任更高职位的潜能?这些问题,行内由上到下,从 CEO、到部门主管、人事部门等多部门一起参与评估解答。基于员工去年设定的绩效目标的完成情况以及员工的核心能力,在每年的第一季度进行全球人才评估工作。其目标之一是筛选出高潜质人才,进而由人力资源部门、业务部汇同员工本人共同制定其个人发展计划,帮助员工在新的一年中实现飞跃式成长。从流程上讲,年底做绩效评估,年初目标设定,人才评估筛选,根据不同岗位的需求空缺,制定培养人才计划。通过一年时间,让高潜质人才进入培训项目,年底总结评定。其中,项目、策略会不断随着市场的变化而做出调整。”褚达炯女士表示。

  核心理念:“3E”人才培养模式花旗所推崇的人才培养理念,是基于名为“3E”的人才培养模式。

  所谓“3E”,指的是经验(Experience)、展示机会(Exposure)、教育培训(Education)。具体来说,经验是指通过多种在职学习的形式帮助员工积累工作经验、提升个人能力,包括但不限于参与跨部门合作的项目、轮岗等;展示机会是指组织不同形式的工作活动,增加员工的展示机会,帮助员工拓展视野,并在活动中向他人学习。展示机会的活动形式包括:不同主题的研讨会、与高层会面、工作汇报等;教育是指基于公司战略和员工发展需求,整合多方面教育资源,为员工提供课堂培训和在线学习的机会,帮助员工实现专业知识的积累和个人技能的提高。

  褚达炯女士表示,花旗会给予高潜质员工跨部门项目的工作机会。通过接手与其既往经历不相同的项目,增加丰富的多岗位实践经验。“经历跨部门的工作,能帮助员工增长阅历,通过这种历练,熟悉银行内部各部门的情况,这对员工未来的发展很有帮助。当然,项目的选择不是盲目的,会结合该员工以往的经验、特长、发展机会,并征求其个人意见综合考虑。”

  此外,花旗在培训中还强调“向榜样学习”的作用,通过给员工指派导师,或者安排高层访谈会,让员工尽可能与高管对话,通过榜样的力量、高管思路的点拨,帮助员工拓展视野。

  培训方面,基于银行中长期的业务方向和战略规划,制定年度培训课程。“我们不会采用问卷的形式做培训需求分析,因为问卷较为主观,效果有限。我们以与部门主管深入访谈为主要方式,在访谈中具体了解各部门未来的策略,团队的架构、状况,以及去年培训课程状况,双方反馈如何,根据这些综合信息确定今年的培训计划,制定一系列的培训课程。”

  培训安排方面是基于员工个人发展需要及相关工作岗位的要求而制定的。完成课堂培训后,员工都要完成课程评估,培训与发展部在汇总员工反馈的基础上不断对课程进行改进,以保证培训是必须的,有效的和高质量的。“花旗的培训工作做得非常严谨。我们认为,培训是帮助员工做好本职工作的保障,同时为其下一轮晋升发展做准备。”

  据悉,花旗的培训大多为内部培训,较少用到外部课程。花旗内部有系统严格的培训师资格认证体系,兼任培训师的员工有不同的讲师级别,内部讲师也有一个严格的管理系统,优胜劣汰。花旗非常重视培训,在培训上的投入也非常大,在花旗美国总部和亚太区总部都有专门的课程研发团队,针对人员发展的需要, 结合公司文化和策略,不断开发各类别的课程,有业务相关的,也有领导力系列课程。 这些课程的研发同时还借鉴了市场上一些最优质的课程,不惜斥重金购买课程使用权,和花旗的课程做有机结合。所有这些课程几乎每年都有更新,以更好地用最新进的知识、 理念武装员工。 同时, 花旗还在公司内网放置了海量的在线培训课程,让所有员工可以根据个人发展的需要,随时随地,轻松学习。 优势项目:入职培训、管理培训生、行长培训项目

  在“3E”人才培养模式指导下,花旗还有系列的人才培养项目。这些人才培训项目是基于公司战略和人才发展需求而研发设计的,其中,部分项目由花旗美国总部或花旗亚太区设计并一直贯穿到在全球各地执行。还有相当一部分项目由中国的团队根据中国的人才特色和组织发展的需求设计而成。通常情况下,公司每年都会对所有的人才发展项目进行再次审核,并根据实际情况而作出调整。

  在花旗中国,新员工入职培训、管理培训生项目以及分支行行长的培训项目等,从不同维度为银行的发展培养人才。

  首先介绍的是“新员工入职培训”。该培训每个月固定开课,课程针对进入花旗的任何职级的新进员工,内容包含公司主管的欢迎演讲,以及合规、信息安全、人力资源、公司介绍、相关部门介绍、客户服务、投诉、商务礼仪等。该培训项目旨在让员工通过系列课程了解在花旗工作的实践操作、工作理念和企业文化。课堂培训结束后,新员工回部门“上岗”,通过岗位体验消化学习培训内容。同时,在培训与发展部统一协调下,其业务主管还会指派资深员工以“老人带新人”的方式指导工作,进行业务培训,帮助他熟悉工作流程,尽快上手。

  其次,值得称道的,还有花旗的“管理培训生”项目。该项目作为花旗至关重要的一项人才培养计划,经过多年的坚持,已获得各方认可并取得相当不错的效果,很多各部门的主管、经理、到行内高层都是从管理培训生项目发展上来的。目前,花旗全球不同国家、不同业务部门的项目不完全一样,但基本的人才培养理念是一样的。管理培训生主要来源是全球目标学校中的应届硕士生,不限专业。管培生的招聘工作基本保持年终无休,目前就中国消费金融业务的招聘情况看,每年招聘管培生,花旗更加看重的是今后 3-5 年或者更长时间的发展潜力。管培生招聘流程特别严谨,环节包括在线书面考试、小组讨论,人事面试,高管评估等。一旦被录用为管培生,就有机会接受严格的系统性的培训。

  除了参加常规的新员工培训外,被选入的管培生,会在项目期间内享有多次轮岗机会,通过接手公司不同项目,接触不同的部门工作人员,在工作中不断积累消费金融业务领域内的专业知识。在每一个项目完成期间,要求向高管团队进行工作汇报,高管团队会从不同角度提出问题,引发思考。在培训方面, 该项目在中国及亚太区分别有专门为其安排的的集中培训机会,内容涵盖策略分析、业务、通用技能等课程。项目学习期间的课程和活动安排得非常紧凑,毫不轻松。

  项目结束后基于业务发展需要、策略需要以及个人意愿进行定岗。“拿到结业证书后,整个培训虽然结束了,但是员工的发展远未结束。定岗后的发展机会也非常多。可以基于本职工作晋升发展,也可以参与全球其他人才发展项目的竞选,去国外历练后回国继续发展。”

  “分支行行长培训项目”也是花旗在近几年摸索出的一条高管人才培养新路。随着花旗在中国的业务开展,公司对分支行管理人员的需求十分旺盛。从 2008 年开始,花旗成立了第一期分支行行长培训班,当时选拔了行内部分业绩优秀,有领导力潜质的理财人员,进入该培训项目进行“特训”,为培养分支行行长提供人才储备。该项目的内容完全针对分支行管理的主要工作内容,设计得实用且丰富,包括工作经验分享、小组讨论、工作汇报、向相关部门主管学习等,核心培训理念是通过实践和思考培养分支行管理储备人才。“进入该项目的员工在做好本职工作外,定期拿出时间学习银行管理知识。这对于一线销售人员来讲是很好的机会来为自己的职业发展储备知识,一旦有机会担当分支行的管理职责,项目中所安排的学习能很大程度上帮助员工尽快胜任工作。当然,由于是在职学习,整个过程也是非常辛苦的。学习期间,负责该项目的人才培养经理还会定期对学员做跟踪辅导。是否要指派导师?工作中遇到什么难题?需要哪些支援?任何方面公司都会给予及时的支持与辅导。”培训项目结束后,毕业生有机会根据公司的需求和自己的意愿,被选拔晋升到某支行的副行长岗位。

  褚达炯女士表示,一般来说,分支行行长的人才储备大多从行内销售业务骨干中选拔高潜质人才进行培养。然而,有时候销售能力不等同于管理能力,一名优秀的销售人员即使经过了培训,也不一定能胜任行长的管理岗位,因为行长不仅需要有完善的运作业务的知识,还需要优秀的管理能力。很多人才培养实践证明,运作知识管理能力与销售能力差别很大,而花旗“分支行行长培训项目”的另一个好处,就是让一些销售精英经过业务的学习,认识自我,了解自己的优势能力,辨别自己是否合适走上管理岗位,进一步明确职业生涯发展的目标,从而找到适合自己发展的位置。

  总之,花旗会根据公司战略发展和行内人才的需求,不断推出各类主题的人才培养项目,来适应快速发展的公司业务。正如花旗的价值观中所描述的,“拥有受过最佳训练的人才”是花旗一直坚持的理念和追求。

旗银行 ( 中国 ) 有限公司简介
花旗在中国的历史可追溯至 1902 年 5 月,是首家在中国开业的美国银行。2007 年 4 月,花旗成为首批注册成为本地法人银行的国际银行之一。花旗银行(中国)有限公司为美国花旗银行有限公司全资所有。目前,花旗中国在在华国际银行中处领先地位,分别在北京、上海、广州、深圳、天津、成都、杭州、大连、重庆、贵阳、南京、长沙和无锡拥有 13 家分行,51 家零售银行网点。花旗在全球超过 160 个国家和地区开展业务,是在中国最具有全球性的国际银行。 www.citibank.com.cn www.citi.com.cn
褚达炯 简介
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