第一资源：请您介绍一下希典咨询，以及希典与上海银行同业公会的合作?

梁开广：上海银行同业公会与第一资源联合主办的第四届上海银行业人力资源管理年会上将发布两个调研报告，一个关于“绩效管理”，一个是关于“员工发展”, 希典有幸作为公会的合作伙伴，此次主要负责“上海银行业员工发展”方向的调研，而且研究的话题是关于“高管教练和内部员工导师制”在上海银行业“员工发展”工作中的应用情况。调查显示，大部分企业对高管教练的理解属于初级阶段，对其作用、意义、内容不甚了解，甚至还有一些银行误解了教练的内涵，将之等同于简单的导师带教。

第一资源：请您谈谈这个调研的背景、实施过程、重要发现和意义。

梁开广：调研结果显示：实施“高管教练和内部员工导师制”的银行比较有限，而且大部分银行对于“高管教练和内部员工导师制”存在概念认知上的误区。高管教练通常是外部资深的、有教练资质的专业人士，内部导师则是企业内部有一定经验的员工担任，Coaching与培训不同，它是一个“授之于渔”的过程，“引导、启发”是教练使用最核心的方式，而不是输出知识或技能。对于一些从业务提拔上来的高管，急需掌握综合的领导能力，包括如何控制自己的情绪、如何发挥领导魅力等等。对于快速发展、处于变革期的企业，“高管教练和内部员工导师制”是非常有效的帮助员工快速成长、顺利过渡新岗位和提升企业绩效的有效工具。如：在发展速度快而且市场化程度高的医药行业，特别是外企当中，使用该工具的企业比例很高，因为很多外资企业的高管在国外总部亲身体验过高管教练，在中国也十分愿意接受和分享教练技术。通过上海银行业的调查，可见银行业对于该技术的应用尚处于起步阶段，还有很大的发展进步空间。

第一资源：“教练实践”的发展现状?在中国能堪当教练角色的人才有多少?

梁开广：在我们去年4 月举办的一期“核心人才培养和发展最佳实践”研讨会上，王戈先生在其“教练文化与可持续的组织成功”讲演中提到，教练技术目前在全球增长40%，中国正在经历100% 增长。80% 的财富500 强企业在使用教练，96% 的公司报告显示积极的效果。只有1% 的中国大公司使用，最大的挑战是缺乏“好的中文教练”。目前采用教练的企业，大多是国际化程度较高、发展速度快的IT 互联网等新兴行业，老板相对年轻，受教育程度良好，需要参与国际竞争，比较容易接受新事物。而在国有企业、政府机构中教练技术很难推广。如我们公司60% 的客户都是500 强外资企业，包括美赞臣、阿克苏诺贝尔、赛诺菲中国等。当然，随着本土企业的崛起，相信今后本土企业的潜在市场巨大。目前越来越多的人走上了教练的职业，其中大部分曾是人力资源总监，通过教练完成职业生涯的转型。他们通过几十年的经验积累，再经过一定的专业培训，成为一名教练。最近一两年，教练资格认证课程也逐渐崭露头角，有相当一批退休的CEO 和企业高管，加入教练的队伍，如思科中国CEO 林正刚先生退休后从事教练，他还写了一本书叫《正能量》，传授企业管理的心得。总体而言，“教练实践”在中国尚处于起步期，拥有资质的教练人才还是很稀缺的。

第一资源：“高管教练”的价值在哪里，作为中国最早介入企业教练服务的公司之一，您能谈谈企业教练对高管的作用体现在哪些方面?

梁开广：“教练技术”对高管个人的价值体现在这样几个方面：助力高管领导力更快速的获得提升;帮助高管应对未曾经历的挑战(如处理复杂的内部外部关系、掌管新的区域或业务等);帮助高管形成更客观的自我认知;以第三方的身份，化解管理者之间的误解和摩擦;帮助高管释放压力。“教练”不同于“导师”，并非手把手传授技术和能力，而是作为一面“镜子”，让高管能通过教练的提示、引导来自省，促进高管进行更加系统的反思，看到下属员工对自己的客观评价，了解自己的问题，最终获得提升。教练关注的是高管的行为改变，而非绩效改变。单纯的绩效与环境、市场、团队等综合因素有关，因此一时的绩效高低并不能代表个人能力的改变，而只有个人行为的改变，才是真正通过教练获益的关键所在。此外，教练技术对于组织发展也有很大的价值，它能帮助组织顺利度过大的变革期，更大程度的减少潜在的人员动荡而造成的经济损失和市场机会成本;通过帮助高管快速提升能力为组织绩效做贡献。

第一资源：企业如何成功导入“高管教练和内部员工导师制”?

梁开广：在组织内推进“教练文化”，需要高层首先对教练技术接受、感受甚至首先受益，组织需要一个自上而下的推动。“教练文化”的打造需要人力资源部门建立一套系统的流程、实施方案、考评激励机制、及对其本身效果的评估反馈机制。

第一资源：在中国市场，很多企业都处于高速发展期，您对他们在人才培养体系构建方面有何建议?

梁开广：我的建议有二方面：一是关注内部资源的开发利用。更多地发挥企业自身的力量。比如制药行业每年30%以上的快速成长，企业不能时刻依靠外部的辅导力量，而需要建立强调管理者学会辅导和教练的技巧，才能不断复制，快速培养人才队伍。二是根据人才培养3E(Education, Exposure, Experience)理念，传统课堂“教育”在人才成长中的作用只占10%，“曝光”或者通过教练辅导等发展型关系的作用占20%，挑战性的“实践”才对人才的培养起到关键作用，占70%。现在企业界比较流行的行动学习，主要就是通过有计划地创造挑战性的团队项目，运用适当的教练辅导，并结合一些课堂培训等形式来促进经理人能力的提升。