根据战略，“动态管理”关键人才

　　说起阿克苏诺贝尔，也许非业内人士不太熟悉，但说起多乐士油漆，中国家庭无人不晓。2007 年，多乐士涂料被阿克苏诺贝尔收购。

　　作为全球工业涂料老大，阿克苏诺贝尔的业务涉及家装涂料、工业功能涂料、以及特种化学品等多个领域。因为收购而形成了目前错综复杂的组织架构和业务模式。

　　张影介绍，公司内部有多个事业单元，有不同的产品业务线，各事业单元业务模式各异，拥有各自的HR 部门，因此要在这样一家公司执行关键人才发展计划，有效推行各种培训发展项目，是一项颇具挑战的工作。张影表示，关键人才首先要围绕公司业务发展开发，公司不同业务、不同品牌在不同时期有不同的发展战略，且根据不同员工的年龄段、职能、级别都有所不同，因而关键人才的开发也具多样性、多元化、动态化等特点。比如从年龄上说，针对大学毕业生有管理培训生计划;从职能上说，公司从财务团队、供应链整合团队中甄选关键人才;从职级来说，阿克苏诺贝尔定义若干个级别的中层经理为关键人才。“以前定义核心人才的二八原理已经过时了，我们的关键人才列表每年都在调整，今年在上面不代表明年一定在，因为我们对关键人才的要求始终在动态地调整中。”

　　是培训经理，亦是优秀的顾问式销售

　　针对公司人才发展战略，张影制定了针对不同层级员工的培训计划，包括针对高级经理人的高级经理发展项目，针对中级经理人的管理精要发展项目、人力资源业务发展项目等。目前阿克苏诺贝尔中国区有6700 名员工，占全球员工数的10%。中国区1300 多位经理人参加了管理精要培训计划，2010 年新增615 名员工参与了非全球管理发展培训项目的学习，并且在上海成立了两个实体图书中心。2011年，公司又开设了一些新课程：情绪智能课程和6 顶思考帽课程等。张影打趣地说道：“我其实就是一个销售，在向各事业单元经理人卖我的产品。”

　　说到课程，张影变得滔滔不绝起来。学生物工程专业出身的她，却对人才培训发展有着的特殊的执着和热爱。十几年的从业积累，也让她在培训课程的开发上颇有造诣。她给记者展示了自己的课程开发心得，包括全球项目本地化以及一些特别话题(如内部合作伙伴的顾问技巧课程等)的设计理念。

　　此外，张影还是一个以结果为导向的培训专家。比如在与事业单元合作相关的人员发展项目时，她发现大部分人习惯于将问题归咎于员工能力或态度，然而对“问题”员工加以各类培训。但实际上经过详细的诊断后，却发现80%的案例在最初就已经被误判并且导致了之后一系列的不当投入。因此，她提出在常规的培训需求分析外，致力于推广诊断的概念以期避免组织人员发展中未经全面诊断而进行的贸然投入，于是阿克苏诺贝尔中国领导力诊所应运而生。同时，公司在已有知识中心的基础上，还推动创建了上海以外的子图书馆，基于事先的调研为图书馆量身定制各类读物科目。

　　施行关键人才培养计划需“度身定制”

　　目前公司不断在全国各地收购和兼并工厂，比较突出的问题是，新生组织的管理人才青黄不接。根据现有中国区人才库内员工的评估结果，在中层经理级中的5-6级是我们要重点培养的关键人才。

　　去年，公司针对20 多名关键人才实施一系列培养发展计划。首先，针对这几个级别的职位做岗位评鉴，包括岗位说明、工作内容、业绩要求等。接着，针对岗位制定胜任力模型，明确入职要求。再者，针对个人做全面能力评估，包括工作经验及能力评估等。我们在个人评估中，还有离职风险的评估(此人离职给公司造成的损失)，可迁移性评估(公司异地建厂，员工的随迁性很重要)，被替代的难度等内容。通过这些评估，得出关键员工的个人发展计划。发展计划中本身的岗位胜任资格、发展行动与待发展区域的匹配度，是关键的审核依据。比如该员工在国际化方面偏弱，那么可以给他安排参与一些国际化合作项目，通过项目工作提高国际化水平。

　　同时，基于公司灵活多层级的学习平台，HR 还能通过关键员工的不同需求进行多渠道嵌合式的操作。比如某员工希望提升领导力，那么可以推荐他担任Mentor，通过给别的员工做指导工作而提升自己的领导能力。又比如某些员工希望提高沟通表达能力，那么给他安排一些内训活动的演讲任务或者担任校园招聘的宣讲嘉宾，通过一次次的演说可以有效提高沟通能力。

　　总之，我们会要求关键员工及其上级事先做出有效的评估，并达成共识且务实的发展方案，随后配上多样的发展手段，从而使人才的“培养计划”变得更高效。

　　谨防陷入“人才培训”三大误区

　　误区数来有三。第一是关键人才信息透明度与保密度的问题。当一些员工被列入关键人才名单后，是否要告知他们?往往告诉了，不在名单中的员工马上也会知道，于是公司中就出现了恐怖的口水仗，于是很多公司的做法是完全保密。如果公司能做到员工对公司发展人才的认知度很高、并且建立了学习型企业的文化氛围、以及员工间拥有良好和谐的人际关系，员工熟知企业价值观，在这样的基础上，可以考虑适度透明。

　　第二，一些企业太关注关键人才测评工具而忽略沟通。HR 常常抱怨说，我费心费力做关键人才项目，但部门经理、各事业单元HR 们都不积极，于是这成了我一人吃力不讨好的事。其实做这类项目，在寻求适配的发展工具的同时，更要获得各部门的支持。在实施前，及时充分地与各事业单元的HR、直线经理探讨交流，让所有相关人员认同项目的重要性，它对部门紧缺岗位的人才培养，人才梯队建设，公司组织架构长期稳定发展有很大作用，而不至于陷入要用人时无人可用的局面。然后让这些部门管理者充分参与各类会议，横向事业单元间充分沟通，最终让他们认为“这是我要做的项目”，而不是“参与HR 培训部的一个项目”，有了这样的心态转变，成功的人才发展项目就不再是个空想了。

　　第三，找准项目定位。要成功实施一个培训项目，需要具备一定的前提条件，比如是否有合适的人，有足够的时间，但很多做HR 培训工作的往往只会附议老板的指示，而不去评估企业内部的实际情况，最终办不成事反受累。张影举了个例子，一次老板参加了一次外面的培训，觉得Coach(企业教练)不错，就让HR 在中国区研发部门内做一次企业教练的项目。但其实公司内部没有足够多的员工能担当Mentor。“我当时没接这个项目，我问老板做这个项目的目的是什么?老板说只想发展这些员工，那我就告诉他，其实发展有很多方法，公司现在的情况不具备做这个项目说服了老板。”张影表示：“HR 往往没有足够的底气和老板 商Say no，但是我相信只要是真正热爱培训工作的HR，都必须具备自己的行业信仰和价值观。”