第一资源：请您简要介绍一下新蛋集团在中国的人力资源状况。

　　李英豪：新蛋目前在中国有1700 多名员工，在上海、北京、成都、西安等城市设立了管理中心，物流中心和研发中心。公司非常强调技术的根基，充分运用当地的技术人才优势。新蛋拥有自己的技术平台，非常重视技术研发。如今网络技术蓬勃发展，日新月异，不断有新产品和新技术、新媒介涌现，比如智能手机、iPad 的应用。如果没有强大的技术后台支撑，我们的电子商务就不能及时跟上科技变化而适应用户的需求。相比于其他同行企业，新蛋更聚焦技术的根基，为走更长的路夯实基础。在技术方面，目前已经发展到云技术的研究，不仅在成都西安两地，台湾研发中心也在合力提升，希望我们的平台最快、最新、最适用。

　　第一资源：作为总部在美国的电子商务公司，新蛋在中国市场的战略是什么?比如竞争对手都在大规模扩张产品线，新蛋也会跟进么?

　　李英豪：根据新蛋的全球市场战略，新蛋的产品以IT、3C数码产品为主，并扩展到其他的产品，如日用百货等领域。像Newegg Marketplace是一个创新、先进、包罗万象的网络百货商城，将集合上千个商家、数百万件商品在此国际平台上供消费者选择。我们的最终目的，是希望从一个购物平台，发展成一家大型的网上购物商城，让大家能在商城满足衣食住行的各项需求。

　　第一资源：配合市场战略，新蛋的人力资源战略是怎样的?

　　李英豪：2012 年将是快速扩张的一年，我们会在市场积极寻找合作，同时设计相对应的人才招聘策略，包括各类电子商务人才，以及市场策划推广方面的优秀人才。

　　2012 年是新蛋的全力冲刺年。这就要求员工必须快速成长。首先员工要在规定的期限内完成相应实体和虚拟的培训课程。第二，我们要加强员工关怀和社会责任。年轻人有更新更多样的想法，我们会从专业的角度帮助新员工成长。员工很多问题来自家庭、朋友以及个人的处世态度。因此，我们在员工关怀这一方面，会针对性的提供解决方案。比如员工有适应困难、沟通交流困难时，我们都会通过支持系统去帮助他们，配合专业的心理咨询师帮助员工。

　　加重社会性训练的移转，以平衡员工工作以外的适应情形

　　第一资源：电子商务近几年在中国市场飞速成长，也涌现了许多大公司，并吸引了大量资金的涌入，市场竞争及人才竞争都异常激烈，甚至一些公司扬言今年要扩招一万人。新蛋是否感受到了激烈竞争带来的人才困扰?如果是，请问如何应对人才吸引与保留的难题?

　　李英豪：对Newegg 来说，人才竞争与流动率过高，是一个令人头痛的问题，不但无法形成团队凝聚力，还会不断流失累积的技能与经验。人才竞争与流动率过高也已经变成了高科技行业的常态。公司无法避免人员离职，员工流动的情况难以避免。因此教育训练对Newegg 来说极为重要;例如对于新进人员的新人引导训练课程，有60% 是采共通性课程，另外40% 是着重在实体的互动体验式学习以及观念沟通，借由知识整理的平台建立，可以做更有效的新进员工教育训练。

　　新人引导训练课程可以分为两大阶段(1) 第一阶段，称为「入模训练」，由人力资源部主导，旨在认识公司。

　　(2) 第二阶段，称为「养成训练」，由用人单位主管负责。新人引导训练课程，辅以「教育训练测验质量满意度调查表」，对学员进行课程培训评估。此外，还会利用课堂考试的成绩，做为新人引导训练的学习成果。

　　训练结束后，对受训者在这段期间内的工作表现与各项适应情形，进行追踪调查。此阶段分为两大部分来评估

　　一是员工自评各项适应情形。

　　二是直属主管进行评核，进一步了解其工作表现(课程整体满意、任务适应、角色及文化适应)。

　　教育训练的讲师，由企业自行培育，公司明文规定)，经理级主管一年要开课20 堂，如此有助于内部良性竞争，与知识系统建立。

　　很多新进员工的能力很优秀，但却因无法适应企业组织文化，而易显得格格不入，做事事倍功半。我们归因于社会化不足而导致，因此在训练课程内容上，除了技术性训练的移转外，还会加重社会性训练的移转，以平衡员工工作以外的适应情形。新人引导训练课程的成效，会依不同类型人员(除了划分职场新人与有工作经验者外，还制定了管理职与非管理职等类型的培训)来进行评估。

　　例如对于不擅沟通的研发人员，训练课程及方式就不能与其他职务，用同一套模式进行，而是要因职务而异，做出区分，才能进一步分析新人引导训练的效果，是否会因其身份不同而有所差别。为了确切得知训练成效的影响，员工入职后的工作表现与各项适应情形，将从3 个月的追踪期改为6 个月，甚至延长至1 年，才会进行评估。

　　第一资源：请介绍，新蛋一些留才的作法?

　　李英豪：一个员工离职之后，从重新招聘到人员入职﹐仅替换成本就高达离职员工薪水的1.5~2 倍，若为高阶主管离职，代价更高。员工为什么要离开?他们要去哪里?员工离职是为了更高的薪水? 或是觉得自己与公司无法处于互惠的情况? 工作满足度低? 无成就感? 无法适应主管领导风格? 其原因十分复杂，因此必须通过离职面谈，找出问题点，并针对问题研拟改善对策。有如下参考作法：

　　1. 针对关键职位，挑选关键人才进行针对性发展规划( 薪资检讨、训练规划、晋升安排);

　　2. 强化新人导引，在新人入职时安排Buddy 和Mentor 帮助其适应新的环境并将企业文化自然导入以新人在最短的时间内有认同感和归属感;

　　3. 新人训练安排体验式教学活动凝聚文化认同感;

　　4. HR 单位进行定期关怀座谈( 试用期间每月一次);

　　5. 训练加强主管领导能力

　　6. 考核主管留才绩效，防止人才流失;将部门离职率纳入主管领导绩效成绩

　　7. 新人试用期工作合理安排

　　8. 缓冲处理关键人才离职: 以暂时「特休假」、「事假」或「留职停薪」的方式处理，让员工到新任公司述职工作几天以后再决定是否确定真的要离职

　　9. 将流动率高的职位进行数字化、书面化，缩短因高流动率而引起的企业适应周期

　　思考一个人才可共享到什么程度? 人员、资源相互为用!第一资源：公司人力资源是如何开发与运用?李英豪：先从预防性观点及策略性角度，思考企业的长期经营目标及经营策略，有无可能水平发展或是垂直整合?思考公司未来的技术前景、市场规模、全球性布局是什么?

　　为适应企业未来发展的人力资源核心能力，HR 部门必须理清哪些是关键职位，哪些是必要部门?需要哪些特殊技能、关键人才?以及薪酬体系、考核激励体系、人才后备机制等等。配合经营策略，进行人力盘点及人力需求预估，分为下列3项：

　　(1) 了解目前最合理的人数规模：进行人力盘点、组织设计合理化、工作设计合理化以及人员配置合理化。

　　(2) 及时应对员工数量变动：针对最合理的人数规模再减少的情况，该如何整合工作，并进行工作分析、工作说明书修改。

　　(3) 作业流程精简：整合流程管理，工作设计再变更，同时针对第1、2 项进行反思。

　　人力资源的充分开发与运用，在管理方面要有弹性，人员、资源相互为用，可立即调动，并能短时间内进入状况。思考一个人才可共享到什么程度。这要求平时的教育训练、工作说明书(SOP)、后勤支持等都要考虑到共享性与便利性;当然，人才评鉴、能力供需契合度、激励体系，作业标准等也需同时运作。

　　第一资源：您以前一直在台湾工作，如今调到上海发展事业，在您眼里，台湾和大陆两地人才状况有何区别?

　　李英豪：我来上海一年，感觉上海整体上的人才非常优秀，无论是人才素质还是薪酬都超过了台湾。台湾的人才离职率没有像大陆那么高，大陆的职业经理人跳槽比较频繁，这与中国市场机会太多有关。而新蛋作为一家全球化公司，在台湾、上海、美国和加拿大都设立公司，其很大的优势在于能调配利用两岸以及全球的人才资源，全球的人才都有流动和互派的机会。

　　第一资源：互联网公司年轻员工居多，在营造创新文化，培养年轻人方面有什么值得分享的方式方法?

　　李英豪：新蛋十分鼓励创新。比如我们鼓励员工通过微博提供创意，一经采纳就会奖励。公司还会为年轻人组织一些俱乐部团体，让他们在一起交流，比如举办创意改善比赛，加强团队互动，激发创意。同时，公司认为“员工即客户”，我们非常重视员工的想法，用服务客户的心态来看待员工。当然，年轻人有时候也需要引导，公司有全球统一的企业文化精神，正直、 诚实、公平、绩效、尊重，这些需要宣导并获得员工的认同和遵守。