第一资源：请介绍一下盖茨传动系统亚太的人力资源状况，特别是在中国地区(苏州)?

　　顾顺钰：我们的工厂遍及日本、韩国、泰国、中国和印度，在客户所在的国家设厂是我们一贯的策略。销售公司延伸到更多国家比如新加坡、澳大利亚、马来西亚、印尼等。所以我们的员工来自五湖四海，文化背景差异性很大。由于是制造企业，员工中一线生产操作人员(这在我们国外的公司就意味着工会成员)占很大比例。目前，亚洲员工数在3800 左右，其中中国2000 多人，总体上管理团队稳定，员工善于从工作中学习, 公司为年轻员工提供了参与乃至领导项目管理的平台, 资深员工有专业和管理的双通道, 所以聪明而努力的员工都很容易找到闪光的机会。集团的中高层领导大部分是内部培养提拔的。

　　第一资源：看到您的个人介绍中提到“2005 年加入盖茨优霓塔传动系统(苏州)有限公司，担任人力资源总监。配合高层管理完成企业管理文化转换”，我们都知道企业文化的改变是一件很困难的事情，当时是什么状况?一个在中国已经发展了10年的美资公司是什么原因要做企业文化的调整?过程中有什么令您记忆犹新的故事?

　　顾顺钰：当时盖茨优霓塔传动系统苏州和上海公司业务的增长速度和企业产品在技术上的领先地位并不相符，盈利能力不足，员工士气低下，流失严重，对公司的发展比较不利。公司招聘我的时候就有意让我同时兼顾两家公司的人力资源改善。我和公司高层研究了根本原因，觉得公司的管理文化过于保守，缺少透明和活力，团队感不足，合资本身带来的文化兼容问题远没有想象中的严重。针对文化转换的目标，我们将文化化虚为实，采取了很多实际的方法，首先是领导团队的适度调整，薪资体系的适度革新，政策的公开透明等。之后，在详细的沟通和计划后，公司展开丰富多样的员工活动，如家庭日、长途旅游等。培训尽可能由外转内( 将公司希望推广的理念融入培训中)。经过一段时间的努力, 公司员工对变革的适应能力明显提高。苏州公司次年销售增长就达到50%，而上海公司的销售也在2006 年完成突破，远远超过行业水平。其实我个人认为企业文化常年需要在保持内核的基础上进行发展。文化转化过程中，有不适应的员工离开，其中依然有不少人和我保持着联系，我也给他们在新工作上遇到的问题提供一些建议，看着离开的员工安好是我在进行文化变革的时候坚持的理想。改变从上而下的单向管理，最细节的一件事是建立真正的福利委员会，通过民选的委员会为员工福利做决策，如选择食堂供应商，员工福利委员会的决策另员工的满意度非常高，曾听到新入职的外地员工来公司的第一天激动地吃着午餐，说这是他吃过的最好吃的饭，当时真的很开心。

　　第一资源：您的个人介绍中还提到，在进入盖茨后“将人力资源部门彻底转换为企业的业务伙伴”，请问您在将人力资源部门重新定位后，进行了哪些配套改革和实施了哪些配套措施?新定位如何渗透和影响业务的发展?成效如何?

　　顾顺钰：生活中，好伙伴意味相互依存，互相需要。这就需要从了解到理解，到宽容，关键时能给予支持，支撑，荣辱与共。业务伙伴其实没有本质差别。

　　当好业务伙伴，人力资源需要了解业务领导的需求，这样才能对症下药地提供有效的人力资源解决方案;而同时人力资源也需要业务领导的支持，这样在执行各类人力资源解决方案时更顺畅。生活中要想过得舒服，需要对未来的发展有所预期， 工作中要想做得如鱼得水，也需要随时预测业务发展需求和了解员工的需求，这样可以未雨绸缪，及时避免问题的发生。

　　我开始负责亚洲的时候，下属不少公司的人力资源经理的工作只局限于做好招聘、培训和员工工资这些人事工作中的行政部分。他们完全不了解业务，只是被动地完成业务线提出的要求，所以在部分公司，人事经理甚至没有机会参加管理会议。根据这种情况，我在中国组织了定期的人力资源经理俱乐部，培训人力资源专业知识以外，更深入介绍业务流程，新的功能部门和业务的新工具，让他们能看懂业务报告，做好人员规划，迅速配合业务的新增要求。我更让他们学会适当用运营部门的表格或其他工具来展示人力资源的工作成果，用数据说话，让业务人员更容易接受人力资源专业人员与他们共同工作。同时在国外部分公司我说服了业务领导对当地人力资源负责人进行调整，并和所有人事经理反复沟通、达成共识，一定时间后，他们都逐步注重和业务领导及员工的定期交流，充分了解其需要，并都能提供出易行有效的人力资源方案，让业务领导顺利完成工作目标。 因此，很多公司的人力资源经理已经成为领导决策不可或缺的智囊。在经济不够景气的年份，公司完全摈弃了其他公司通用的减人降薪等措施，而是继续调薪，发放正常的奖金，员工在开源方面的积极性得到了激发，通过寻求产品的新应用等方法，我们企业只是增速放缓，并在经济略有回升的时候，马上有了强劲的增长。不仅是在中国，在日本震后、泰国洪水后，当地的业务也都能迅速回到常态。当然，亚洲人力资源新问题层出不穷，我们也一直在努力。

　　第一资源：您自2005 年进入盖茨至今已有近7 年，您如何看待贵公司人力资源工作的变化和趋势?您和您的团队是如何应对的?

　　顾顺钰：这些年，员工参与管理的意识在觉醒。包括操作工层面在内的新生代员工思想活跃、态度积极、学习能力优秀、对公司的管理工作希望有发言权。公司人力资源管理也从自上而下的管理，转向更关心和员工的沟通。在正式沟通以外，通过“你的心声我来听”和“盖茨下午茶”等方式加强和员工的非正式交流，并让员工选择交流对象，甚至交流的地点( 合理范围以内)，及时发现员工需求，收集他们的建议，对恰当的部分予以采纳，对不合理的部分无法采纳时也加以说明、引导，较好地润滑了劳工关系，也改善了运营的实际效果。

　　由于市场上的丰富机会，员工比以往更乐意用职业变换的风险来换取超过30% 的收入调整。 即使不热衷于跳槽的员工也普遍对工资的涨幅有很高的心理预期。公司薪资的专业人员用各种方式收集市场信息，为公司提供各种薪资解决方案，同时也能说服经理人员做好员工心理预期的控制，加上工作自由度比较充分，内部招聘机会( 包括跨区域) 众多，很多员工在了解到公司有明确的计划照顾好他们的薪资的情况下，还是比较乐于在公司长期工作。作为一家员工频繁接到猎头电话的公司，目前流失情况属于可控范围。

　　操作工流失原因不再是传统上的薪资一项，他们相当在意工作环境和上司有没有他们值得学习的方面，职业发展有没有可能。所以我们在工作环境上的投入也逐年加大，并开始利用DDI 教材为车间管理人员培训管理基础，并开始为操作工规划职业发展轨道。

　　第一资源：2008 年您开始负责贵司亚太的人力资源管理，介绍中也提到了处理亚太各国的合规、薪酬体系的情况，请您谈谈你所负责的区域各国劳动力管理的差异?其中有怎样的挑战和心得?

　　顾顺钰：越在跨国间奔走，越发现人的管理其实本质上很接近。所以领导力培训我们选用的教材是一致的。当然差异性也不少，在日本、韩国和泰国，薪资管理受到工会集体谈判的影响很大，工资涨幅和奖金基本都在集体谈判中固定，在普通员工层面比较难以推广和业绩挂钩的奖金体系。员工对多劳多得的期待也不高，并不反感绩效管理，但觉得和薪资不挂钩能更令员工关注于工作本身的改进。不过实地考察也能发现年轻人虽然接受现实，但积极性受到打击。

　　新加坡和台湾虽然没有工会，但操作办法近似，极少部分为变动薪。对于这些国家和地区，亚洲总部进行的管理只限于给出谈判目标指导或调薪指南，对中高层管理人员的薪资和奖金进行具体管控。印度没有工会，但当地固定奖金几乎约定俗成，工资涨幅年年高启，当地HR 本身也无法接受和业绩紧密挂钩的薪资体系。我个人的心得是给予他们项目激励设计上的引导。

　　中国员工则非常希望看到自己因为良好绩效而一路高歌猛进，很愿意接受和业绩挂钩的奖金体系。当体系实施得当，他们的工作状态也是在其他国家难以实现的。同样，当体系实施欠妥，其破坏性也比较强。所以在中国我更注意帮助当地人力资源经理避免采取过于激进的业绩挂钩方式. 个人的经验是过于激进的绩效奖励往往导致员工竞争的非理性和公司文化政治化.关于用工合规管理，在我所负责区域中，我们通过让业务领导签订合规承诺书、严格管控流程实施和审核、同时配备多语种举报热线等配套措施来实现。