澳新银行是一个拥有175年历史的银行，是澳大利亚四大银行之一， 也是亚洲最大的澳大利亚银行。而在今年，它完成了在中国转制成立法人银行的转型——在中国成立了澳大利亚和新西兰银行（中国）有限公司。作为中国区执行人力资源总监的田强，他一人独自筹建了学习和发展部、设定澳新银行中国区的学习和发展战略、构建学习课程的框架体系、完成监管机构要求的大量转制培训，在转制过程中参与推行变革管理，帮助各级主管和员工面对企业发生的种种变化……
第一资源：我们知道澳新在2010年为配合人民币业务发展，进行了银行的改制工作，请问在人力资源工作上是如何配合改制的？经过哪些挑战？
田强：金融危机之后，很多外资银行受创，澳新银行是目前全球仅有的11家AA信用等级银行。澳新银行对中国市场充满了信心。 2009年我们决定在中国进行本土法人银行的申请工作。在过去的一年当中，我们HR做出了大量支持转制的工作。从HR管理的角度说，我们面临三大挑战。首先，如何招聘到我们想要的员工。在过去的一年当中，我们的人员从原来的200多人，现在变成400多人，在2010一整年翻了个倍，如何在人才缺乏且竞争激烈的环境下找到合适的人， 这的确是个挑战；其次， 如何让新员工快速融入澳新银行并且建立忠诚度，这是一件非常不容易的事情。招的到人更需要留得住人。要知道银行之间的竞争是非常激烈的，权威数据显示银行业的平均离职率是18%，许多岗位的离职率还远远超过这个数字。在招聘的同时，我们也把重点兼顾到如何帮助新员工融入到新的组织，和原来的老员工以及来自不同背景的新员工相互协作。最后，如何在员工心目中根植澳新的文化价值观。企业一年好靠领导，十年好靠制度，百年好靠文化。在澳新，我可以自豪的说，基本上所有的员工都可以说的出我们ICARE的文化价值观。
第一资源：那么这样的价值观是如何去传播的？
田强：比如，在两天的新员工入职培训中，我们会有整整6个小时介绍公司背景和文化价值观。因为我们要让员工充分了解公司的情况，而不仅仅是自己的工作内容。我们的品牌目前在国内刚起步，与某些较早进入市场的竞争对手相比尚有差距。因此想要让员工建立对组织的归属感，关键在于让员工对组织有深刻的认知。我们银行界的同仁只知道澳新是一个新进市场且蓬勃发展的银行。新员工是冲着它的发展来的，但是它的底气、内在有多少，都需要去宣传和沟通。2009年到2010年，我们公司全球自上而下进行了一次企业文化价值观的培训。与许多公司的做法不同，我们是要求每个部门的领导逐级授课，告诉员工他们如何理解澳新的文化价值观，如何在自我的工作中去体现澳新的文化价值观，并且做出整个团队的行为指引。所谓其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。老板说要诚信、要互相尊重、要有责任心、要追求卓越，那么领导自己是怎么做怎么体现的呢？只有主管、经理以身作则去体现上述内容，才能让基层员工对文化价值观有深刻的体会。
第一资源：花那么多时间去从事企业文化建设，目的是什么呢？
田强：研究表明，强文化和强组织绩效水平是正相关的。做文化最大的好处，就是让企业的沟通更顺畅、让员工更开心。所有的主管都知道，只有快乐的员工才有高生产率。银行最宝贵的资产是人，银行的核心竞争力是服务，良好的稳定的服务水平需要员工全身心的投入。沟通有个著名的“双70%定律”，说的是一个主管花70%的时间在沟通，可是一个企业有70%的问题来源于沟通不善。因此开展企业文化的好处是，培养员工有一个良好的行为规范，这样能有效地减少日常工作中由沟通产生的冲突，从而更好地促进员工间的合作。
第一资源：在2010年贵行改制的过程中，我们了解到相关的培训工作任务很重，培训人次高达8438次，培训人均小时数为47小时，你们是如何做到的？你们的培训课程体系的建设有什么特色？
田强：澳新的整个学习和发展体系有六大块组成。第一块是新员工入职，第二块是销售和服务，第三块是领导和管理能力，第四块是产品知识培训，第五块是风险和合规，第六块是流程和系统的培训。新员工培训、领导和管理、销售和服务这三块内容是人力资源部来推动进行，其它三块由业务部门主导，人力资源部门协助进行。去年我们HR不仅要做满足常规业务发展的培训，还要做大量的在转制过程中新要求新标准和目前状况差异而产生的培训，一整年做了31个重大培训，工作量十分巨大。为了更高质量的完成培训要求，我们还培养了十几名员工组成了内部讲师队伍，向他们传授讲课的技巧，帮助他们更出色的完成培训任务。今年的培训量如此之大，年底的统计数据也让我们十分惊讶。能在保证业务正常运行的同时完成这么多的培训，还要保证品质，归功于每个澳新员工对于我们共同目标的认可和坚持不懈的努力。
第一资源：澳新今年新招募的员工有200余人，面对这么多的新面孔如何做好稳定和保留的工作？
田强：我们主要做了三方面的工作。第一，我们给每个岗位制定了最初0-6个月的学习路径图，确保每个员工有充足的知识和技能来完成工作。在这段时间内员工需要参加什么考试，学习什么知识，与谁去做沟通，有一个指导的路径，公司70几个岗位每个岗位都有，这样员工不但有明确的目标同时知道如何找到相应的资源来帮助自己，从而帮助他们尽快适应角色的要求，安心地留下来工作。我们的这个做法，正在被亚太区其它国家所采纳，比如说柬埔寨、印尼和越南等国家。第二，加强主管管理技能的培训。试想一下，如果一名员工想辞职，他不好意思提出来，有愧疚感，很纠结，什么原因？我想，唯一的原因就是主管很好而且主管又需要他/她留下来。一份著名的研究把主管的水平列为员工保留的第一要素。人们都说，在这个世界上只有一个情不能欠， 那就是人情！在这个世界上你对一个人坏，别人不怕，而且愈挫愈勇；但是如果你对一个人好，发自内心的好，他/她也许就被你降服了。所以我认为员工队伍的稳定和能否被最大程度的激励，他的直属主管和再上一级主管的水平起着关键的作用。在过去的一年中，我们培训了70多名主管，提升他们的管理技能，强调人员管理的重要性。第三，做好招聘工作。我想这也是最基本的工作。“招聘多费心，管理更省心！”在澳新，我们一直努力在招聘最合适的人才。我们这里，因为新，空间很大，只要你有能力，就给你舞台去做。很多人在做人力资源管理时凭经验说话，我更用数据说话。说到对人的保留，我是这样理解的：首先我们在挑选员工的时候，要关注候选人的诉求，员工是来找工作还是来找事业，我相信不同的诉求在今后工作中给力的程度是不一样的。做事业，就有一个“Package”的思考，看环境、看主管、看文化、看体制、看系统、看资源，因此他做离职决定的时候会谨慎思考。
第一资源：那么澳新银行的HR部门有多少人？明年有怎样的工作重点？
田强：在全国我们有11个人，分别有HRBP、薪酬福利和学习&发展等。明年领导力培训仍然是一个重点，许多有经验的管理者都知道，一个新员工进入公司真正能高效率地回报公司是在18个月以后，因此明年是关键时刻，我们需要更加关注我们的员工，激励和保留他们。
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