第一资源：龙旗控股集团是中国最大的手机设计供应商之一，这是一家非常优秀的民营高科技企业，我们也知道您之前在跨国公司有着长时间高层管理经验，您能否介绍一下工作环境变化的感受呢?

　　高殷红：今天越来越多外资企业的经理人选择民营企业继续职业生涯，这种选择由每个人自己的职业追求和价值观决定。就个人感受来说，两种企业有着相当大的差别：外资企业各方面的运作及流程比较规范，但是职业经理人在其中的作用及空间也相对有限，因为大的外资企业战略及重大决策基本上在国外的总部制定。而在中国优秀的民营企业中，往往能够为经理人提供更加广阔的发挥空间。快速成长中的民营企业，随着组织规模扩大以及业务迅速发展，必然带来对管理水平要求的加强，这些往往是外资企业管理者擅长的领域，两者良好结合能够为企业成长和经理人个人价值实现带来双赢局面。

　　第一资源：第一资源：快速成长的企业往往面对组织成长中带来的各种问题，组织中的人力资源规划工作因此凸显其重要价值，您能否为我们分享一下龙旗在企业成长中实施组织人力资源规划的宝贵经验?

　　高殷红：对于企业来说，实施组织的人力资源规划主要目的是站在企业战略决策高度，让组织团队在各个方面能够达到实现各阶段战略目标的要求。在龙旗，HR 每一个季度都会组织各部门进行组织人力资源规划的探讨和回顾，这已经成为我们公司管理体系的一个很重要组成部分。在这样的会议中，我们会集中讨论各组织在未来3—6个月，乃至一到两年时间里，如果要完成既定的业务目标，团队和组织各个方面会遭遇哪些挑战和问题，我们会回顾过去一个季度的各项行动计划实施及跟进状况，也会着重审视业务部门下一个季度及更长的时间内在组织和人力资源方面将会碰到什么样的挑战， 以及采取怎样的行动方案来应对挑战。

　　组织能力是公司发展的重要要素，我们需要去关注组织能力能否跟得上企业的高速发展，将面对的问题是什么，比如组织架构搭建是否健全，岗位设置是否合理，团队文化是否健康，团队领导力是否已经具备应对挑战的能力;同时，我们还会关注每一位核心人员的成长和发展，谈论他们自身的优势和弱项，怎样充分发挥他们的优势，又怎样能够帮助他们提高和改善弱项：为了让那些有发展潜质的人才快速提升综合素质，我们会讨论他们是否需要进行轮岗，谁可以成为他们的导师，什么样的培训是他们迫切需要的，什么样的项目可以让他们得到锻炼，每个阶段的发展计划和行动方案是什么，怎么可以评估和跟进他们的能力提升。如果这些人员发展计划涉及到晋升和轮岗，我们还需要提前讨论采取怎样的人才备份，来保证既有业务流程不受到影响。

　　在人力资源规划过程中，我们需要考虑继任人计划的实施，在团队正常运作的同时，对每个层级的关键岗位实施继任人培养计划。首先是继任人的确定，对于每一个关键岗位我们都会讨论有没有继任人，有几个继任人，他们各需要多久时间培养才可以接替岗位，具体的培养计划是什么，谁来关注这些人的成长和发展。如果暂时找不到合适的、有发展潜质的继任人，我们就会提前启动对外招聘流程，讨论具体的招聘要求，继任人所需具备的能力和素质，怎样的渠道是比较有效的。当然，在考虑继任人的同时，我们对于现有关键岗位的人员也会高度关注，会进行不断地梳理和评估，了解他们有无离任风险，如果有，我们会及时和他们沟通，了解风险在哪里，从而制定有针对性的留人计划。

　　总体来说，我们会从业务的视角出发，随时评估我们的组织能力，让我们的组织和团队不仅仅能保证现阶段公司的发展，同时也能满足中期和长期的战略要求!

　　第一资源：关于组织中的人力资源规划对于业务部门的帮助，您能否结合实践具体做一些阐述?

　　高殷红：龙旗是一个拥有远大抱负的企业，同时又是一个年轻、迅速长大的企业，为了适应外部市场激烈的竞争，公司也一直在不断地调整及布局，以提高整体的组织能力，而实施人力资源规划就是一个非常好的工具去重新审视组织架构的合理性，从而提升组织能力。

　　比如我们的组织架构设置中，在运营部门有一个计划的团队，他们需要根据销售计划制定出相应的生产计划，但由于对于一线销售研发部门的需求没有直接深入的了解，经常会发生计划不够准确，以至于影响到我们的产品交付。针对这个问题，我们对整个流程重新分析，研究问题到底出在什么地方，在这个讨论里，我们发现组织架构的变动就可以在很大程度上起到帮助作用。 最后我们重新设计流程和组织架构，将运营计划部门的部分人员前置，在第一线就设立经营管理职位，(让他们)在充分了解需求的情形下提前进入计划管理，配合两个部门间协调整个流程，最终使计划的准确率有了大幅提升。

　　这样的组织架构规划以及人员规划的事例在龙旗是非常多的，龙旗与其他公司有一个不一样的地方在于，人力资源规划工作得到高度重视，每一季度的规划都会由公司最高领导层参加。各部门高管都必须提前准备，在2 个小时间的会议时间中向公司最高层进行汇报，回顾过去的行动机会，讨论未来的发展方向。从人力资源管理者角度来看，这样对过去回顾和未来探讨，让业务部门领导者得到一个难得的契机，去深入反思自己团队存在的问题，业务部门领导者平时更多将精力投入在眼前业绩上，这样一来就可以从机制上保证，让每一个领导者都能抽出必要的时间冷静、且深入思考未来自己团队如何搭建，以应对中长期的挑战。

　　第一资源：HR 要想成为业务部门伙伴，其自身应该具备怎样的素质呢?

　　高殷红：这确实是一个很关键的问题，某种程度上HR 自身素质决定了他在企业中的地位和角色。我想首先HR 需要拥有很好的组织诊断能力，企业(业务层面)发生问题时，能够很敏锐地看到事件背后关键点，从人和组织角度出发拿出解决方法，对于关键问题要具备很好的行动和解决能力。其次，良好的沟通能力和影响能力也是资深的HR 所必备的素质，只有和业务部门良好的互动，才会赢得他们的信任，令到他们真正把HR 作为业务伙伴和顾问，凡事主动和HR 商量，并乐于听从HR 的建议。

　　当然，所有这些还需要一个重要的前提，好的HR 必须真正去贴进业务，深入业务部门，在龙旗我会要求HR 部门同事花大量时间和精力，去和业务部门各个层级的管理人员和员工进行互动，去深度了解业务部门的运营状况，得到第一手信息，而不是闭门造车;观察、了解不同人真正的需求，对问题有了足够深度了解之后再给出合适的建议。

　　总之，现代企业的发展对HR 已经提出了更高的要求，作为HR从业者，我们必须放正心态，一切从公司业务角度出发，不断提升和锻炼自身素养，才能真正在合适自己的舞台上发挥出各自的作用。