第一资源: 近年来中国软件行业快速发展带来了巨大的人才需求, 校企联合成为重要途径, 而如何更快地让大学生融入企业, 是业界关注的话题, 作为业内十分知名的公司, 东软在人才培养和发展上拥有丰富经验, 您能否为我们分享下贵公司的作法?

　　李印杲: 依托大学以及招聘机构等方式，多年来我们通过定制培养、实训、人才的定向挖掘等方式构造了企业人才供应的生态链。目前, 国内大学基本上能够解决通用能力教育的问题，而企业则明确专业应用, 因此如何把大学生的知识转化为能力, 这里面有一个练习和实践的过程。　　东软自创立之初, 始终和大学保持密切联系, 与大学联合培养人才, 在大学的课程体系中, 由东软老师参与课程设计, 把实际应用课程带进学校;与知名IT 企业紧密合作，同高校一起共同开发课件和项目资源库，搭建校企教学资源的共享平台; 将企业项目融入课堂教学内容，通过教学与产业的联动，实现人才培养与企业需求的良好对接。

　　就软件产业的发展来讲，更需要的是具备工程化能力的人才，也就是说这些从业者应该懂得个人的技能如何在一个大的复杂的工程化项目中应用，而这种能力的培养和建立，必须要用应用实际的工程化项目来锻炼才能得到。东软通过十几年的积累，已经形成了一套有效的方法来加快新员工的成长。

　　2008 年，我们成立了自己的实训中心，与全国100 多家高校合作，主要面向高校大学生进行IT 从业技能的专门训练，包括综合素质、技能强化和项目实践三个过程，按照真实企业的运行环境，让学生提前融入企业。一是职业综合素质训练，比如时间管理、团队合作、沟通技巧等，帮助学生实现从学校人到社会人的角色转变，二是技术能力转化的强化，即结合企业需求的专业知识的加强;三是过程能力的训练，比如写文档、外语、商务、项目管理能力的培养等;四是工程化能力转化的实战训练，即实际项目的操作能力。我们会拿一些已经完成的项目来进行全过程模拟操作，由项目经理在真实环境中进行实施，在实践中提高学生操作能力。

　　第一资源: 在东软，决策层把组织创新能力看作企业核心竞争力之一，您能否为我们分享这方面案例?

　　李印杲：可以。近年来，随着国内市场不断扩大，公司也高度重视开拓国内市场，为国内客户提供信息技术整体解决方案服务，金融危机来临后，国家出台了刺激内需的投资计划。面对这一市场变化，公司立即加强了相应交通、能源等行业市场开拓力度、并专门成立了大客户部门，在北京、上海、华南、东北等地组织专门团队进行市场拓展，取得非常好的业绩。

　　第一资源：我们也有注意到东软提出了“网状发展”职业路径，您能为我们介绍一下这个项目吗?

　　李印杲：以往从事软件开发人员的技术人员曾有担心，做软件开发是吃青春饭的行业，做了一段时间后如果做不动了是不是会被淘汰。在东软，我们为技术人员提供不同的职业发展通道;分别为职能通路和专业通路。在专业通路上，开发人员可以从软件工程师到资深软件工程师、架构师，主架构师或者选择作咨询顾问等等。

　　我们建立了不同的职业序列，同时也为每一个职位设立能力标准，这样员工就能很清楚的了解每一个职位需要具备的能力标准，对照下来就了解自己在哪一方面不足，需要继续提高，通过这样的体系，员工对自己职业规划十分明确，对未来也就更有信心。

　　在这个基础上，我们每年会对员工进行评估，得出员工们能力发展上培训需求，需求的汇总整理就形成公司及部门年度培训计划，使培训既解决了个性化需求的问题，又解决了规模化培养的问题。

　　第一资源：东软一直提倡“欢迎曾经离开东软的员工回来”，这么做的目的是什么?

　　李印杲：这是我们长期在做的事情。首先，这些人对东软企业文化比较了解，回来后融入团队程度比较高，能够很快适应工作要求。其次，这是我们人才招聘的重要渠道，这些员工以前在东软的业绩考核都有记录，我们能够很快从这些记录上完成筛选甄别过程，找到合适的人才。此外，他们到别的公司工作后，重新选择回归东软，这种举动本身对其他员工也会有积极的影响，有利于团队的稳定性。

　　第一资源：东软未来一段时间的主要工作会集中在哪些方面?

　　李印杲：一提高人均绩效，加强内外不同部门、各业务线间人才灵活调配，提高人力资源使用效率;二是提高东软基层业务团队主管的领导力，随着组织规模的扩大，基层需要更多团队领导者，我们将提供相应帮助，提高他们带领团队的能力，此外，随着公司面向海外实施收购战略，我们还加强派驻到海外的经理层选拔培养工作;最后是我们还将继续加强骨干员工的培养，这是公司人才资源核心，随着业务发展，我们还将继续注重开展这一方面工作。