第一资源：作为国际知名的医药企业，辉瑞在人才培养上拥有很多宝贵经验，您能否概括介绍下您工作的范围?

　　季菁：我想首先介绍一下，2009 年10 月辉瑞成功并购惠氏，我工作隶属于辉瑞中国营养品公司的团队，负责辉瑞营养品公司的人员培养和发展以及与提高销售生产力的事务，因此，可能我的工作会和其他的医药公司有一些区别。我们的产品推广除了需要向医生进行专业介绍，让他了解产品特性，也会需要面对终端消费者，后面这点会偏向于快速消费品行业特征。

　　第一资源：您能再详细的阐述这一点吗?

　　季菁：关于销售生产力，大体来说，我们需要从机制和架构上设计，如何找到合适的人，看他与公司文化是否匹配，然后去看他的知识能力，结合我们的销售市场策略，去发现问题，看他能力哪些方面不够，更加有针对性去做培训。

　　刚才我有提到，我们产品和医药产品是不同的两种业务模式。渠道主要有两类：一医院的渠道，面对医生;二是快速消费品类，比如卖场，母婴店;渠道不同，市场销售人员工作模式和内容也完全不同。对于培训团队来说，这两种渠道的培训经理也是完全不一样的，我们会配备相对应的培训经理。最后培训内容设置也不一样，比如针对医院渠道，我们主要针对与医生沟通技巧，如何树立产品专业形象等;针对卖场，就会设计门店管理运营知识、如何与消费者沟通，以及和卖场谈判技巧等等课程。

　　第一资源：也就是说，培训的内容和方式和产品性质是紧密结合的?

　　季菁：是的，我们的产品是奶粉这样一个特殊产品，我们经常告诉我们员工，我们产品代表着一个希望，现在每一个家庭只有一个孩子，而我们产品几乎覆盖了婴幼儿成长的各个阶段，我们希望通过销售和市场人员能够传达这样信息：我们的产品是有着严格质量保证、生产过程中采取了高标准要求，各项指标甚至高于国家规定。

　　第一资源：我们注意到中国医药行业快速发展给人才培养带来一些挑战，比如对人才由单一向复合型转变?

　　季菁：是这样的，传统的医药企业销售市场人员往往会有临床或者医学背景，对于销售管理能力，通常有些工作经验人会不断在工作中进行总结归纳，面对越来越激烈市场竞争，他可能需要一个系统化学习的过程，我们知道，能力提高需要从实践中归纳提炼，然后再回归实践中运用，这需要一个过程。如果没有，随着工作压力增大，可能他就会觉得吃力，上升速度比较慢。因此需要公司提供帮助和辅导。

　　第一资源：那么在辉瑞，您是如何通过培训来解决这些问题呢?

　　季菁：首先，培训不只是一个课程，而是一个系统和体系，围绕着人员工作过程中每一个点去设置，对于有潜质的人，我们需要对他本人，包括工作中面对的实际困难有着全面的了解，我们内部的培训经理被称为咨询师，他们都拥有3 年以上丰富经验职业经验，能够深入了解员工在各自岗位、各个阶段遇到的困难，为培训对象提供针对性的解决方案，得到员工信任，成为他们的业务伙伴!

　　其次，培训本身要有很好想法，很好的设计。比如销售最大压力是考核数字，你怎样通过课程案例设计，去吸引他们参加，怎样赢得员工主管支持，还有采取一些机制上设置，比如激励机制设计，去调动员工积极性。　　最后，培训效果也很重要，在工作中，我们需要设定反馈转化的机制，跟踪培训知识转化为实际工作的效果，避免员工因为困难而放弃失去信心，通过在实际工作中的辅导，成为员工(部门)在绩效上的合作伙伴。