伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，在全球每个角落的扩张几乎都是所向披靡，但是在中国却一直面临着并不乐观的经营状况。

伊莱克斯在中国拥有处于领先地位的高端厨电和洗衣机产品，因此，伊莱克斯决定调整策略——冰箱也要走高端品牌和市场路线。2009年2月，伊莱克斯中国关闭了中低端冰箱产品的长沙工厂，正式退出中低端冰箱市场。此举以退为进，标志着伊莱克斯中国的一个新起点。

现在的伊莱克斯已经确立了其在中国市场的策略，在企业的发展决策上不再摇摆不定，而是重新调整了战略，并且打算为此拼尽全力。

调整策略后的伊莱克斯将有何新的发展战略？在人才管理方面又将有何新的举措？带着这些问题，记者采访了伊莱克斯中国人力资源总监浦晨皓先生。

第一资源：伊莱克斯1997年进入中国，但是至今业绩不甚理想。在此期间，频繁的更换高层，面对并不乐观的情况，您为何选择在这时进入伊莱克斯？
浦晨皓：我是在2008年5月进入伊莱克斯中国担任人力资源总监一职。未进入之前，有很多人劝我放弃，可是我本身是一个愿意接受挑战的人,因此我选择了接受挑战。其中的原因有几点：
首先，对于我自身而言，从事HR工作已经有十多年，个人在HR决策方面非常有经验。
其次，HR工作是一项具有做挑战性的工作。我认为HR工作要有收获，就必需得到其他人的认可。从这个角度而言，HR工作非常适合每一个想要接受挑战的人。
第三，我个人非常相信与老板之间的“火花”。我与现在的几位伊莱克斯中国区高层都相处的很愉快。
 
第一资源：请您谈谈伊莱克斯在进入中国后的发展情况？
浦晨皓：伊莱克斯是全球著名的500强家电企业，并在全球一直处于第一的位置。但是在中国却是业绩不甚理想。这么多年，我们一直困扰的问题：一是成本问题。二是品牌问题。三是整个企业文化基础很薄弱。
总的说来，伊莱克斯在中国出现业绩不理想的情况概括起来有四点：一，长期策略的确定。二，整个管理体系的提高。第三，整个人员的结构与公司发展需求的匹配。第四，企业文化的改革。
 
第一资源：伊莱克斯中国在调整了战略的同时，对于人才管理这块有何新的举措？
浦晨皓：大幅度的裁员就会面临员工的士气不稳定这个问题。所以我今年很抓企业文化这块。这是我做人力资源的一个观点：我一直认为，要把人力资源做好，文化是基础。比如谈到绩效管理，绩效管理的基础就是文化。文化的部分我用了一个 “圈”。从心理学角度来讲，文化经过3个部分，第一个部分就是让员工意识到什么是文化，如伊莱克斯的文化到底是什么？第二个部分，就是通过一些活动，让员工理解文化到底是怎样的，第三个部分，就是赏罚分明。这个圈在不停的转，到了2010年，还是回到第一个部分。因为文化并不是一朝一夕可以去改变的，特别是一个人的行为。必需通过一种方式，慢慢去改变。

举个例子，在我们文化中，我一直强调“主人翁”的精神。怎样去体现“主人翁”？我们有个项目是“提建议”。我们有几个约束，第一个约束就是提的建议必需自己执行，哪怕是给别人提的建议，也要自己执行。第二个约束是围绕“浪费”去做。第三个就是放到每个人评定的项目中。这样做的结果就很容易的看见，“自己改变了什么”，但是自己意识不到。我们建立这个项目的出发点就是把自己的改进写下来，可以让自己看到，同时，也能同老板和同事一起分享。其实这是一个循序渐进的过程，在这个过程中，就会体现“主人翁”的精神。通过这样的项目，让大家理解，我并不认为这些项目是成功的，但是至少能让大家感受和理解到。这些都是潜移默化的。这就是我们说的到2011年前达到的目标，都是要设计好的。至少让大家感觉到在伊莱克斯的每一天都是开心的，愿意去为它付出。这就是我想要的。
 
第一资源：2009年2月伊莱克斯中国关闭了在长沙的生产线并且缩减了全国的部分销售区域。伊莱克斯的战略开始调整，慢慢开始朝着好的方向发展，请您谈谈伊莱克斯中国将来的规划？
浦晨皓：我们会在2011年前树立我们在中国的良好地位。原因有：一：从策略上讲，我们的定位是经过很多的实践证明，这来源于我们本身的历史经验和市场调研，这些综合的因素告诉我们这样的策略能够成功。这也同时从我们今年的经营表现得到了证明。大家对于伊莱克斯走这条路，都是给予肯定的。二：从品牌上来讲，伊莱克斯的品牌效应逐步在加强，通过调研，消费者对品牌本身的认知度提高了，我们把财力投在我们认为是值得做的事上。这些事情能够为我们带来收获。三：我们的成本在不断降低，并继续努力。四：从文化角度讲，我们每一年都会做员工的满意度调查。今年的调查结果和去年的是一致的。在这样一个大环境下，特别是我们在变革的时候还能保持一致，还是很令人感到欣慰的。
上面一段并不是很通顺,麻烦修改
 
我们会在2011年前树立在中国的良好地位。原因有，一：从策略上讲。我们的定位是经过各个方面的实践证明。一方面来自伊莱克斯的历史经验和对市场的调研，另一方面来自我们今年经营表现的结果。这些综合的因素都表明了我们这样的策略能够成功。二：从品牌上讲。通过调研发现，消费者对伊莱克斯品牌的认知度提高了，品牌效应正在逐步加强。三：从成本上讲。我们的成本在不断降低，并且会继续努力。四：从文化角度讲。在今年并不乐观的大环境下，尤其我们还在经历变革。然而，我们的员工满意度调查结果和去年保持一致，这是令人感到欣慰的。
 
第一资源：2010年您的工作重点主要在哪一块？
浦晨皓：2010年我主要有几块内容需要落实：
一：企业文化。2008年我在完善很多的体系。2009年在塑造文化，目的是让员工知道和感受到企业的文化，让他们有一个初步的了解。这之前两步都是为2010年作铺垫，2010需要将企业文化真正落实到每个地方，包括每位员工必需要有这意识。
二：绩效管理。绩效管理和文化这块是分不开的。在伊莱克斯的很多员工，觉得都是自上而下的员工。我觉得这是双向的一个过程。对自己的目标清晰，这是很重要的。目标清晰，在评估的时候就会好很多。完善的过程是和管理层一同做的。
能力模型这块很难，要让一个经理怎样去把一个“沟通技巧”阐释清楚，是很难的。能力模型我们在评估，更多的是理解。
 
第一资源：作为一位具有十多年经验的HR从业者，您怎样看待HR在企业中的地位？
浦晨皓：我认为HR是要保持一个中立的立场，即要满足老板的需求，又要满足客户的需求。一旦员工的利益和公司的利益发生冲突时，往往会偏向公司的利益。但是HR人员一定要让管理层了解到你这样做会让员工的利益受到打击。如果一定要这样做的话，要让员工了解为何公司这样做。
所以我觉得当员工的利益和公司的利益发生冲突时，HR要平衡这两者之间的关系，就必需找到一个平衡点。根据我这些年来的经验，我认为：我必需竖立好自己的位置（即人力资源部在整个公司的位置），只有把自己的位置树立好，管理层才能肯定你。
 
采访的最后，浦总告诉记者，2009年他有很大一部分时间花在长沙，因此并没有太多时间处理上海总部的人力资源事务。因此就任命了一个“项目负责人”。但是让他感到欣慰的是，除了一些把握不准，需要决策的事情之外，他们几乎没让浦总操心，从另外一个角度讲，HR的团队在慢慢成长。
浦总有十多年的HR从业经验，在所有和他合作过的团队成员都有两种感受：一是跟着他能够学习到很多的东西，离开他的成员都有很好的发展。
从2008年5月进入伊莱克斯从事人力资源总监一职，浦总至今没有后悔，因为他看到他所带领的HR团队在成长，与与此同时，企业也在朝这一个好的方向发展。这都是他感到最欣慰的事情。